《商务阅读》

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200708 21CBR

在新科技商业化的过程，为什么有些新科技在市场上很受欢迎，而另一些却一败涂地呢？在《创新的迷失》这本书里，曾经担任瑞银华宝的科技战略分析专家的科伯恩试图去解释这种令人困惑的现象。科技公司通常认为，只要提供了具有突破性的产品，客户自然会来。但事实上，客户未必会对“技术上具有突破性”的产品买账，他们为什么非要买你的账呢？“具有突破性”更多体现的是技术专家的视角，对并非技术专家的顾客来说，这是一个价值模糊甚至没有价值的概念。客户在使用一种产品的时候往往会形成某种惯性，不到迫不得已很难接纳一种新的技术产品，因为接纳新的产品可能会面临很多不确定因素，这些因素的叠加就是用户采纳新技术的预期痛苦。因此，只有当客户的需求危机超过了采纳新技术的预期痛苦，新技术的商业化才能成功。

被“英特尔文化”误导
 哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森曾经表示过对科技投资的失望：“无论那些天赋超群的人如何努力，许多制造新产品的尝试，最终都失败了。六成新产品在上市前就夭折了。在见得天日的四成产品中，40%无利可图，从市场上撤下。总计起来，在产品开发上75%的投资在商业上以失败告终。”在科伯恩看来，克里斯坦森的观点显然过于温和。长期从事科技投资实务的科伯恩认为，新技术商业化失败的比例要更高，高至90%~95%。
新科技商业化的失败原因有很多种，但其中一类被工程师文化完全主导之下的失败值得我们注意。这些科技人员真像童话故事中神通广大的魔法师，创造了普通人难以想象、难以理解的产品。在将新技术商业化方面，他们却似中了咒语而魔法失灵。在科技公司，管理层中工程师的比例很高，这就导致了工程师主宰公司文化。工程师精通具体的可以把握的事物，比如机器或者欧几里德公理，而对变化莫测的市场缺少必要的耐心。这就导致了公司决策和工作重心过多地偏向研发部门。
公司认为自己的首要任务就是提供“好”产品，技术上具有突破的产品，剩下的事情再交由营销部门去做。即便有些科技公司也越来越重视营销，但往往在研发部门和营销部门存在一个很大的鸿沟，营销人员不能有效地把握产品对客户的吸引力何在，这也正是人们把科技公司的营销部门称为销售部门的原因所在。
在一定程度上，科技公司都是“英特尔文化”的追随者。英特尔信奉摩尔定律和格鲁夫法则的组合，企业成功最可靠的办法，就是集中精力研发能带来巨变的突破性技术，新技术更新的速度越来越快，产品的价格也会持续下降，这样越来越多的普通人就能买得起那些好的科技产品。这是一种以供应商为主导的科技商业化模式，他们很少意识到，正是这种“英特尔”文化导致了他们在商业化方面的失败。
他们缺少清晰的客户价值主张，他们自我标榜的“客户价值”更多基于技术突破，而不是基于客户的真实需求。因此，英特尔文化本质上就是一种不自觉的99%的产品导向的文化，它唯一真正为客户考虑的似乎只有价格因素，认为这么好的新技术，只要价格降到足够低的爆发点，客户自然会被吸引。问题在于，在采纳一种新技术时，用户真的只在乎价格吗？

科技产品用户使用习惯的破坏力
当我们每次拿出钱包或者刷卡时，总会感到一点心痛。在购买科技产品时，因为价格原因导致的痛苦，只是一小部分，在采纳新技术所带来的全部痛苦中占据不到1/10的比例。那么采纳新技术可能遭遇其他的痛苦都是什么呢？
在购买之前，要经过漫长的咨询或者等待，技术专家张口闭口的技术新名词，可能会让你自己觉得像个傻瓜。事实上，那些技术专家在遭遇失败之后，仍然厚颜无耻地将失败的原因归结到无辜的客户头上：“他们太愚蠢了”。当你买过新产品之后，你可能还要阅读长长的说明书，这可能要求你像实验操作员一样去研究产品信息，有时候，你实在不能理解产品的某个信息；在调试新产品时，你是不是经常感到手足无措？更加难堪的是，你可能不得不向一个八岁的小孩去求助，现在的孩子大都在技术更新的环境中成长，而你总是难免招来对方有意无意的蔑视。这一系列的过程都是采纳新技术产品的客户必须面对的，对很多讨厌科技的普通人来说，上面提到的某个因素都可能直接导致客户对新产品的敬而远之。
但并不是所有的人都讨厌新科技，即便讨厌新科技的人，对待新科技的态度也具备不同的层次。人们往往从现有的状况出发，有时候人们对新科技起初只是漠不关心，但到后来仍然可能会心动，就像一个讨厌iPod的人，当他周围所有的人都开始使用iPod时，他也许感觉如果自己没有iPod就落伍了，这就是用户需求变化的萌芽。用户的这种需求在外界环境的不断刺激之下，会不断地生长，直到有一天演变成一种深刻的危机。用户心中有杆秤，他会不断地评估自己内心的需求变化，然后权衡需求现实危机和采纳新解决方案可能存在的问题。
如果当需求危机小于采取新方案的痛苦，他就没有必要改变自己的消费习惯。以微软开发的平板电脑最为典型。在2001年，微软发布了平板电脑，声称该产品是“笔记本电脑的革命”。相较一般电脑而言，它最大的改进之处就是数字墨水和手写输入识别技术。从技术上来说，这确实是很大的突破，看似创造了人与电脑互动的新方式。但对客户而言，人们习惯了使用键盘，很少有人会觉得使用键盘存在危机感，写便条带给人们的新鲜感很快就会消失。从时间上来看，它比通过键盘打字还要慢，在接受这款产品时难免存在抵触心理。抛开比一般笔记本电脑更高的价格不说，用户还必须花费不少的时间去学习理解这些功能。难道购买平板电脑的人只是为了购买其中一个功能，比如手写便条，比如画画，比如体验屏幕旋转的乐趣？不否认存在这样的技术发烧友，但这样零散的用户很难引爆整个消费市场。它从根本上并没有满足客户某种急切的需求，反而意味着一连串的烦恼。客户在这种情况下，没有必要“委屈自己”改变习惯。这样的产品注定遭遇顾客的疏远。结果恰恰如此，尽管吸引了包括东芝、宏基、富士通、惠普等多家顶级电脑品牌的跟风，但技术上很炫的平板电脑市场反应还是非常平淡。微软在2002年卖出50万台，仅仅达到了它期望值的一半。明基到2006年为止，平板电脑的销量还不到笔记本电脑销量的10%，而惠普的则只有笔记本出货量的2%。
如果需求危机大于采取新方案的痛苦，他则可能考虑接纳新的替代产品。这种情形以商用移动电子邮件为典型。在今天的企业运作里，电子邮件已经成了企业必不可少的传输信息工具。在很大程度上，它已经通过替代传真、电话和其他交流方式，改变了商务运营的流程。对企业来说电子邮件并不能满足企业目前的需求。富有弹性的企业在增加，流动工作人员已经形成一定规模，根据杨基集团估计，单全美现在就有5000万流动工作人员。企业渴望更加有效率的传输信息工具。这就是说，客户在商用电子邮件方面存在需求危机。移动电邮市场领先者RIM公司（Research in Motion）早在1995年就推出了黑霉无线电邮解决方案和企业级服务软件。三年之后，RIM公司又适时推出了黑莓手机。它针对高级白领和企业人士，提供企业移动办公的一体化解决方案。企业有大量的信息需要即时处理，出差在外时，也需要一个无线的可移动的办公设备。企业只要装一个移动网关，一个软件系统，用手机的平台实现无缝链接，无论何时何地，员工都可以用手机办公。它最方便之处是提供了邮件的PUSH功能。客户采纳黑莓的痛苦指数也不少，包括每月45美元的移动电邮服务费、系统安全和维护、学习使用的难度。对客户来说，45美元的价格显然是不难接受的；黑莓具有可靠安全的技术支持，有可以查询的证明，这就降低了用户对系统安全和维护的部分疑虑；在具体操作方面，黑莓模仿了人们早已熟悉的电子邮件应用，使用方法并不复杂。因此，对用户来说，需求危机程度高，而预期痛苦低。因此以黑莓为代表的商用移动电子邮件市场看好。

激化需求危机
科技公司的领导人有必要重温西奥多·莱维特在47年之前说的一段话：“在一些以技术研发为导向的行业中，身居高位的科学家在定义公司的总体目标时，一点也不科学。他们违反科学方法的两大规则——了解并定义公司的问题，然后提出解决问题所需的可以进行检验的有关假设。他们的科学态度只针对那些方便的事情，比如实验室和产品实验。”
在现实中，像微软开发平板电脑那种失败的个案比比皆是。在用户需求危机并不存在的情形下进行的技术商业化往往是一种浪费。这是一种最残酷的结局。相对好一点的情况就是用户需求危机存在，但非常微弱，而用户的预期痛苦却很强烈，此时的技术商业化不会完全失败，但市场化效果往往形同鸡肋。
尽管现在的科技公司会慷慨地花上百万的资金进行市场调查，但市场调查的结果并没有帮助他们改变失败的惨局。他们并未真正研究过客户到底需要什么，它们关注的是客户对他们已经决定研发的产品有什么偏好。这是一种根深蒂固的产品导向的思维，也是工程师文化主导下的历史惯性。
为了揭开用户需求危机的真相，科技公司不妨借助外力来尝试一下改变。雇佣一些专家，包括社会学家、人类学家、交际顾问、变革顾问、专业观测者、未来主义信徒以及变革方面博学的人，让他们来研究客户需求。在产品研发的早期，让专家加入公司团队，让他们去探索人们目前在关联领域存在的某种需求危机，引导公司开发某种技术填补这个缺口。专家扮演的角多色很特殊，他们在公司内部未必会受到真正的欢迎，因为他们的到来在某种意义上就是在暗示，公司原有的员工有人在偷懒。因此，公司需要对他们进行特殊保护，以使他们保持中立、独立的地位。一个更为激烈的办法，就是让这些专家们组成严格剔除产品的小组，从而找到绝妙的产品突破口。IBM就曾经雇佣这样一组人来批评实验软件，他们不受欢迎，但卓有成效。通过上述方法，科技公司或许会改变自己对客户的世界观：客户至少没他们之前想象得那么愚蠢和讨厌。只有发现了客户的需求危机所在，科技公司才有可能去使用新技术为客户创造价值。
正如前文所说，客户的需求危机往往是隐蔽而缓慢的。企业在研发产品时，往往是借助了需求危机的一个苗头，而在营销时利用一些关键的人、物或事去制造一些变化，吸引越来越多的客户，从而实现用户的指数级增长。这样新产品市场的大门就会轰然打开。