《商务阅读》

    1978年，伯恩斯在《领袖》一书的开篇写道：“在我们所处的时代中，一个最为普遍的渴望便是对强有力的富有创造性的领导的渴求。”显然，时光的流逝并没有满足人们这一深刻的渴望，领导力贫乏的危机在不断蔓延到更广阔的领域。这一点在当代中国尤其明显，对领导力前所未有的呼吁来自中国的企业界而非政界。对领导力的过分依赖除了显示时代的混沌状态，也暴露了呼吁者自身的软弱无力。软弱而忙碌的我们很少自问：我们最急切渴望的到底是哪一种领导呢？

   这一问题的答案还需从领导力的概念说起。人们在考察领导力概念时，往往过分地强调了领导者的权力因素，而忽略了领导者与追随者共生的关系。为此，伯恩斯敏锐地指出，领导并不是单纯的领导者赤裸裸地行使权力，而是引导追随者按照双方认可的价值和动机去行动。基于领导者与追随者之间不同的互动目的，伯恩斯将领导分为三种类型：交易型领导、变革型领导和道德型领导。交易型领导是最浅层次的领导，双方相互接近是为了交换某种有价值的东西，这种东西可能是政治上的，也可能是经济上或者心理上的，最典型的莫过于选票交易；变革型领导则以超越交易之上的双的共同目标为基础，在接触过程中提升双方的动机和道德水平；最高级的类型就是道德型领导，这种领导不仅成功地实现了双方期望的某种变革，而且具备超凡魅力。

   这一分类是伯恩斯在领导学上的最大贡献，它丰富了我们对领导本质的认识。依照伯恩斯的标准来看，我们身边的领导大都属于交易型领导类型。这种交易型的满足本身是一种限于表面和无关紧要的满足，所以交易型领导只能导向种种短命的关系，买主和卖主不会重复同一交易，他们必定要转向新的类型和水平。这样我们就不难理解，为什么我们生活在一个遍地都是领导的世界却总是感到匮乏。因此，时代真正呼吁的是变革型领导和道德型领导。道德型领导是领导者中的极品，在我们的生活中少之又少，正是因为这种稀缺我们才将道德型领导将称之为领袖。可惜的是，我们今天就生活在一个领袖远去的时代。毛泽东、甘地、丘吉尔、罗斯福、戴高乐……这些人都已进入了领袖的万神殿。

   没有了领袖的荫蔽，我们陷入了一种沮丧的状态，正像35年之前美国学者里金夫在《熵：一种新的世界观》说的那样，“我们每天都发觉世界比前一天更加杂乱无章了。”我们迷茫，我们无力，我们困惑，那么，我们的出路在哪里呢？伯恩斯隐秘地寄希望于变革型领导，这也是他在书中首要而且重点分析变革型领导的原因所在。伯恩斯将变革型领导分为理智领导、改革领导、革命领导和英雄领导四种类型。他们的共同之处就在于领导者与追随者在一定领域之内达成共识，这种共识帮助双方建立一种相互激励和提高的联系，甚至会使追随者也转化成领导者。

对领导者和想成为领导者的追随者来说，最重要的任务莫过于在各个层面激活共识和价值，并把它作为组织所需要的敬业精神和动力源泉。为了使这些价值保持新鲜，领导者要脱下以宣样价值之名行践踏价值之实的伪装，在帮助人们了解过往与今日的同时去践行那些富有生命力的社会理念。这是我们摆脱时代混沌和领导力贫乏的唯一途径。

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    在中国，杰弗里·摩尔的名字并不响亮，他只是一个不畅销的商业书作家。而在美国，管理咨询师杰弗里·摩尔却与Intel的创始人戈登·摩尔齐名。后者总结出了芯片性能每18个月倍增的摩尔定律，前者则提出了关于技术采纳生命周期的新摩尔定律。这个概念最早出现在他的第一本书《跨越鸿沟》里，技术采纳生命周期就是新科技创新最终被大众接受的整个周期，这个周期可分为早期接纳者期、中断期、保龄球道期、旋风期、主街期、衰退期等。这个概念改变了以前用销量来判断产品生命周期的标准，而采纳以客户的接受和满意程度的新标准。新摩尔定律对硅谷的高科技公司影响甚大，同时也是摩尔所有作品的思想基石。摩尔的前4本书借助这个概念阐明了高科技企业不同时期的营销之道。他因此被人称誉为“高科技营销魔法之父”。

    从第5本书《公司进化论》开始，他试图摇身一变变为创新大师。事实上，他试图改变的只是他的身份，他的理论基础丝毫没有改变。摩尔沿袭以往的技术采纳生命周期概念，只不过更换角度将其重新命名为“品类成熟生命周期”。他将一个产品或服务的品类成熟生命周期分为技术采纳、成长、成熟、衰退和死亡5个阶段。为了不断“创新”的自己的管理理论，他又借用其他管理学者提出的价值定律概念，将品类生命周期划分为产品领先（相当于技术采纳阶段）、客户亲近（相当于成长阶段）、卓越运营（相当于成熟阶段）和品类革新（相当于衰退和死亡阶段）4个区域。在经过两次概念转换之后，他尝试着将神秘的创新活动类型化。

    人们通常将创新分为破坏性创新（disruptive innovation，书中翻译为颠覆性创新）和持续性创新两类，这种观点在摩尔看来无疑已经大大落后了。创新不仅仅是带有破坏性的推陈出新，所有能增加公司竞争优势的活动都被摩尔称之为创新。摩尔却将持续性创新细分为13种不同类型的创新活动。因此，涵盖品类生命周期4个创新区域的创新类型至少共有14种。他用100多个公司实例对这14种创新类型进行了详尽的分析。摩尔这种将创新类型化的大胆尝试，给那些渴望创新的公司提供了更多的创新线索。创新类型的不断延伸和丰富，从本质上来说是因为品类成熟生命周期越来越短。在这种情况下，公司提供的产品或服务很难长期维持差异化，而差异化向来是公司的利润中心。在盈利的驱动之下，公司就被迫踏上了持续创新的轨道，进行一轮又一轮的创新。创新既是公司的福音也是公司的魔咒，因为并不是所有的创新都能创造差异化的竞争优势。管理者需要正视这一点，创新的经济效应往往有4种结果：以差异化开创新的市场、跟进先行者的新市场、提高生产效率、失败。管理者的新工作之一就是妥善管理创新，把公司内部的创新活动导向好的结果。

    正如人们常见的那样，在大多数公司内部，创新都是高度分散的活动，各自在朝着不同的方向前行。这些没有经过妥善管理的创新往往就变成了一种赌博，在浪费公司资源之后走向失败。因此，摩尔建议管理者把每一种创新类型看成一个独立的向量，每一个向量都指向不同的方向。为了避免出现多种创新叠加归零的结果，管理者应根据公司自身的核心能力、竞争分析和品类成熟度，在品类成熟生命周期的某一阶段选择一个能够创造差异化的核心创新向量，适当的时候再配以其他的创新类型作为从属组合。这种用心一处的做法看似冒险，实则最为保守。当然，创新的战略选择生死攸关，公司需要由专门的部门选择和维护自己的创新组合。

    创新的管理不仅需要辨明方向，更需要资源的配合。如果资源无法合理调配，再美妙的创新方向都如同空中楼阁。摩尔深明此理，他把公司资源配置问题称之为“惯性”。惯性向来是创新的最大敌人，过去人们对惯性的理解往往局限在软性的公司文化上，而摩尔则提醒人们注意硬性的公司资源。毕竟相对公司文化来说，公司资源更容易被改变。创新的成败在很大程度上还倚赖于公司能否建立一套适时把资源从外围提取到核心的机制。这个机制必须是动态的，适应公司对创新的持续需求。真正做到这一点非常不容易，这也正是持续创新的困境。

   为了更好地解释自己的整套创新理论，摩尔在书中很多章节后面附了思科公司的相关案例。思科的个案完整地解释了公司持续创新的艰难与前景。这个案例让我们再次清醒地意识到，在公司周期、产品周期和技术采纳周期都大大缩短的背景之下，持续创新是一件又美好又残酷的事情。   

《公司进化论》杰弗里·摩尔著 陈劲 译　机械工业出版社 2007年5月出版