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与其说玛丽·福列特是一名被人重视不够的管理学家，不如说她是一名热忱的政治哲学家。她把大部分生命都投入到政治哲学研究中去，只是在生命的最后十年才偶然踏足管理学。她的管理理论不过是其政治主张的自然延伸。但当时的人们包括福列特在内，都没预料到她在管理领域的影响力会远远超过她的政治哲学。

1868年，福列特出生于波士顿的一个物质丰裕的家庭，终其一生也没有拿过一张工资单。她对知识有着源源不断地好奇，涉猎极广。在28岁那年，她出版了成名作《众议院的发言人》，这本书树立了她作为一名政治哲学家的声望。在政治哲学领域，她是约翰·费希特的狂热追随者，1918年出版的《新国家》清晰地阐明了这一点。她主张从组织而不是从个人来理解社会：“我们只有在组织之中才能发现真正的个人。个人的潜能在被组织生活释放出来之前，始终只能是一种潜能，人只有通过组织才能发现自己的真正品性，得到自己的真正自由。”这种看法与不少人的生活经验相反，在他们看来，组织内部的冲突与束缚往往会抑止个人潜能的发挥。

福列特在随后的政治哲学著作《创造性经验》有力地反驳了这种观点。她认为，组织内部的冲突是可以消除的。从某种意义上来说，组织对个人的束缚也是一种冲突，是组织与个人之间的一种冲突。所谓冲突就是不同利益表面化的相互碰撞。在一个多元化的世界里，冲突是不可避免的。那么我们该如何应对无处不在的冲突呢？应对的办法通常有三种：压制、妥协和整合（integration，有人翻译为融合或者结合）。压制就是一方压迫对立的另外一方，使其屈服。这是最简单的办法，可以满足一方的权力欲，但在解决问题方面并不凑效，其结果往往是两败俱损，因为压制者不但不能调动被压制者的能量，而且还需要耗费自身的能量去用于压制；妥协就是对立的双方各自放弃一部分的主张，从而使双方关系从对立走向缓和，但正因为双方都需要自我抑止，难免留下不满，这些不满在未来的某个时刻随时可能再次爆发，因此这也不是什么好办法；第三种方法——整合，这是福列特认为最好的方法。她以自己的亲身经历为例说明这个方法。

“有一天，在哈佛图书馆的一间小屋子里，有人想开窗户，而我想让窗户关着。最后我们打开了隔壁房间的窗户，那里没有人在。这不是妥协，因为没有谁的要求被缩减，我们都得到了我们想要的：我并不想一个密闭的房间，我只是不想让北风吹到我；同样，另一个当时人也并不是想打开那扇特定的窗户，他只是希望房间里有更多流通的空气。”其实，福列特的这个例子不无漏洞。在这个例子里面，双方多多少少还是做出了一定程度的妥协，整合之所以成功除可归功于双方积极的心态，还因为隔壁房间恰好没人这一客观条件。如果隔壁房间有人，这个整合方案能否进行就不无疑问了。进一步说，整合是否可行要受制于许多条件 。

仔细想来，整合与妥协并无本质分别，只不过前者更多地着眼于双方利益的共同点和可能所得，后者则更多地着眼双方利益的分歧点和可能所失。如何将冲突的双方关注点从分歧点转移到共同点上来，各自所得上来，这本身就是一项创新工作，这也正是整合的难处。在实践这个新思路时，首要的事情，就是将双方的利益冲突公开化，摆到桌面来谈，而不是遮遮掩掩，通过纠正双方对事实认定的偏差来重估自己的需求。然后再对双方的需求进行分析或者综合，从而找到一个让双方各有所得的结合点，实现利益整合。如果说妥协是“双输”的话，那么整合就是“双赢”。尽管整合只是一种可能，但它毕竟给我们提供了一种解决问题的新思路。

整合既是化解冲突的过程，也是一个创新的过程。福列特将这种观念延伸到管理理论中来：企业本身就是一个整合体。整和理论既是福列特在企业之中进行民主实验的一次尝试，也是试图克服泰勒主义在劳工问题上带来的后遗症的一次努力。泰勒主义提高企业效率是以把工人当机器看待为代价的。它在20世纪之初的风行，使得正在壮大的企业界像一个不断扩大的战场。对立的劳资双方不是想办法为企业做出最大贡献，而是一心一意地希望贡献最少。泰勒主义蕴涵着一种毁灭性的力量，福列特意识到了这种危险，希望自己的民主理论能够为工业战场带来和平。

她列举了企业整合面临的四个障碍：第一，找到双方利益的结合点十分困难，这需要很高的创造性；第二，压制的风气在各种组织里面盛行，这种病毒毒害了组织的肌体；第三，对立双方往往耽于争论冲突的是非，而不是积极地去寻求解决办法；最后一个就是语言沟通的障碍。其中，第二个障碍最值得注意。压制是一种激化冲突的破坏力，这种力量根源于冲突一方的统治欲。

“你对你的奴隶有统治的权力，你对你的仆人有共事的权力”。而我们在生活里面遭遇的都是与之共事的“仆人”，企业的管理者当然也不会例外。以强制和同意为基础的管理模式，既难以发挥最大效率，又会制造其他冲突，因此企业需要寻找一种更加富有成效的模式。对此，福列特提出用“共享的权力”替代“统治的权力”。这意味这人们是在同某人工作而非在某人之下工作，企业容易形成一种良好的工作氛围，即便面临冲突，寻找利益共同点也并不困难，因为大家共同行事权力，朝着共同目标共同行动。那么，从“统治的权力”到“共享的权力”在实践上是可行的吗？

管理者与被管理者之间的界限往往被认为泾渭分明，实际上这种界限并不存在，条块分割只能损害企业作为一个有机体的生态。人们在行动中往往只践行部分职能责任，而完全无视对整个组织的责任。组织责任支离破碎的结果就会出现怪事：大家都在为自己的工作负责却无人为整个组织负责。因此，以企业整体目标为基础进行整合就显得非常必要。这种整合的过程就是一个“循环反应”的过程。以网球为例说明循环反应，A发球，B接球的方式部分取决于A发球的方式，A接下来的打发将取决于他自己的原始发球和B的接球。如此反复，通过一段时间的相互作用，以企业共同目标为导向的权力共享就可以实现。德鲁克的目标管理法在很大程度上就是对福列特思想的进一步发挥。行文至此，我们不难理解为什么德鲁克热情洋溢地赞美福列特，并慷慨地说：“她是管理学的先知”。

她希望通过自己的整和理论来化解劳资之间的矛盾，但所谓先知往往生不逢时。德鲁克在回忆20世纪20年代时说：“在政治上，那几十年中主宰大局的人都很懂得利用冲突作为征服的手段，他们不相信解决冲突的办法，他们只相信无条件投降……整个社会都弥漫着战争的信仰，他们唯一试图了解对方重视什么的时候，就是他们背弃对方的时候。”在这样的背景下，她力排众议，支持企业组织工会。她的坚持并非希望借此赋予劳工更强的对抗资本家的力量，而是希望通过工会把劳工有意识地团结起来，让所有的劳工都能参与决策，至少让他们可以表达他们对组织和技术革新的意见。这种美好的愿望注定在那个时代遭遇幻灭，但她关于整合冲突以创新的观念却时刻闪耀着母性的光泽，在更广阔的领域给我们以启迪。

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国家图书馆可以借到。

     布莱克维尔的百科全书很有名，可惜国内只出了政治学和政治社会学的两本，其他有出版人出版法学和管理学的。这种工具书真缺。

管理工具书系列：http://www.blackwellpublishing.com/seriesbyseries.asp?ref=BEOZ

法律与法的理论：http://www.blackwellpublishing.com/book.asp?ref=9780631228325&site=1