《商务阅读》

 文/吴晓波

“创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造”，西奥多.莱维特这句看似简单却含义深刻的话在营销界广为传诵，以致成为影响世界经济的45条名言之一。
和这句名言相似，莱维特的《营销想象力》一书看起来同样稍显平淡，它没有提出花里忽哨的理论，也没有设计出可以操作的复杂工具，但它提倡的朴素的商业理念却暗合了我多年的实践经验，因此我认为它的价值在于以简驭繁，直逼商业世界的本质。这是一本当之无愧的经典。
莱维特最核心的商业思想有两点：一是企业必须以消费者为导向；二是想象力是企业进步的最大推动力。他所有的文章都以这两点为内在的逻辑支点。我对这两点深有体会。
现在不少人认为广告业在走向衰退，这种困惑和焦虑还在不断蔓延。业内业外流行不少说法，比如“公关第一，广告第二”，又如“大众媒体在碎片化，广告怎么存活呢”，再如广告代理的佣金已经由原来的15％降到5%。为什么人们会觉得广告业存在危机呢？我认为根本原因还在于，人们对广告行业的本质认识不清。
很多广告公司要么把广告视为对产品的包装，要么把广告视为对产品信息的销售。这是一种传统的定位，这种定位认为广告公司是为产品生产商服务的，他们根据产品生产商的需求而提供服务，很少把消费者放在心上。在这种情况下，广告行业很被动，也没有多少创造性。
广告公司要想大有作为就必须转换自身定位，从以产品为导向转为以消费者为导向。我认为，广告是对消费者认知的调动和激发，反映了消费者的生活愿望。香水广告就是典型的例子，它反映的是消费者对时尚生活的愿望。
只要人们的生活愿望没有枯竭，广告业就前景明亮，更何况人们的生活愿望日趋丰富。因此，广告从业人员应该听从莱维特的建议，与其天天照镜子自艾自怜，不如打开窗户，去观察整个营销环境，帮助消费者满足他们的实际需求。如果广告公司坚持以终端消费者为导向，就既能满足消费者的生活愿望，也能为产品生产商发现更具想象力的商业机会。
以我们服务过的上汽通用五菱为例。2002年，上汽集团、通用汽车和柳州五菱共同组成上汽通用五菱汽车股份有限公司。在这样一个新的平台上，排行第四的五菱的企业品牌和产品品牌该如何重新塑造？我们为他们做了一个消费者认知调查。调查结果发现，最受消费者欢迎的是五菱以前生产的一款微型商用车。这款车的消费者主要集中在中国的城乡结合部，这一群体的一个消费特征就是，他们的生活资料与生产资料往往是合二为一的。这是一个富有想象力的发现。他们希望汽车货乘两用。跟竞争对手相比，五菱在“品质保证”方面具有一定的优势，满足了目标消费者对运输的需求，所以这些目标消费者愿意选择这款车。这款汽车的售后服务商的看法也印证了我们的判断，在调查中他们指出，五菱汽车的底盘质量过硬，返修率低。
根据这一发现，上汽通用五菱就锁定微型商用车这个品类，我们建议他们去建立“五菱＝品质可靠”的品牌认同，使五菱有别于竞争对手，既可以吻合“微车新时代”的普及化需求，又能充分整合原有品牌“做得早、质量好”的优势。经过五年的努力，五菱汽车的销售业绩突飞猛进。在2006年第一季度，五菱超越竞争对手，成为中国微车领导品牌。
对消费者需求的洞察是一个持续的过程，我们同时建议上汽通用五菱注意观察时势的变化，毕竟城乡结合部是一个特殊时期的特殊产物，再过一段时间，可能城乡结合部就会完全城市化，原来城乡结合部的居民就会变成市民，他们对运输的需求就会从现在的货乘两用渐渐简化为乘用，而新农村的消费者则开始产生对微型商用车的需求。所以，我们要不断根据消费者需求和市场环境的变化，适时调整传播战略。
想象力不仅是企业发现客户需求的最大推动力，也是企业重新定义自己所在行业性质的最大推动力。我所在的广告行业也需要不断重新定义，现在我们把自己定位为消费者需求代理商，代理消费者需求解决他们的实际需求的通道，但现在竞争这么激烈，局限于这个行业定义是远远不够的，我们必须拓展自己的视野。
我们公司未来的定义是什么呢？我的答案是创意服务集成商。中国有13亿消费者，这其中孕育着庞大的消费者需求市场。在这一市场，消费者的需求五花八门，纵横交错，缺少必要的梳理和引导。这样我们就可以大有作为了，我们可以凭借自身的优势，通过品牌、平台、概念和主题把它们集成为创意。这既是一次想象力的飞跃，也是公司创造价值的飞跃。我相信我们具备这种能力。
也许有人会问，广告公司去做创意服务集成商的优势何在，凭什么去和行业咨询公司与企业内部的职能部门竞争呢？行业咨询公司代表的是左脑思维，他们最终的咨询结果更多的是一种精细的统计和数学分析。企业内部的职能部门置身庐山之中，往往难以看到庐山真面目，再者他们也不具备我们的平台优势。我们最大的优势就是广告行业自身的思维属性：右脑思维。
广告行业是一个充满想象力的行业。没有哪个行业比这个行业更强调丹尼尔.平克所说的右脑思维6个特征：设计感（design）、故事感（story）、交响能力（symphony）、共情能力（empathy）、娱乐感（play）、探寻意义（meaning）。如果说咨询公司是企业外脑的“左脑”，那么我们就是企业外脑的“右脑”。正是基于这种竞争优势，我才将我们公司的未来定义为“创意服务集成商”。
当然，我们也必须注意到莱维特的告诫：“高效地追求错误的目标，比低效的追求正确的目标更具破坏性。”因此，企业家在选定企业目标时，必须保持适度的谨慎，否则将受到现实的惩罚。

西奥多·莱维特曾任《哈佛商业评论》主编，也是本刊创新议题评论中笔触最为犀利的撰稿者之一。他极力抨击创造力（creativity）优于顺应性(conformity)的观点，认为按照一般定义，创造力，即提出新颖构想的能力，在现实中有可能对企业产生破坏作用。由于没有考虑到具体实施方面的问题，那些伟大的思想家可能会促成一种耽于高谈阔论而不是为目标采取行动的组织文化。在这种文化中，永远不会有创新出现，因为人们总是光不做。在莱维特看来，一家公司所做的最糟糕的事，就是把创新活动交到那种所谓的"创新型人才"手中。这些人已经得了不想点子就浑身不舒服的强迫症，他们厌倦世俗的﹑现实的组织生活，这种厌倦令他们连一件实事都做不成。然而，从本质上说，建立组织的目的就是为了定秩序，设规矩，它并不是一个能令创新如鱼得水的环境。那些对组织的现实没有清醒认识的人，注定无法实现自己的创意。只有深谙组织门道的内部人----表面上的顺从者（apparent conformist）--才有使用的智慧来克服官僚主义的重重障碍，将好的创意变成丰硕的成果。

   创造力并不能为我不就一条神奇之路，通向如今人人梦寐以求的企业的部门经理而言，创新与其说是里程碑，倒不如说是磨刀石。有的人对企业创新所带来的思想解放大唱赞歌，而对企业内循规蹈矩的流弊扼腕叹息，并因而大肆宣扬创造力优于顺应性。实际上，这类人的意见最终可能降低企业的创造活力，因为他们往往把构想与实施混同起来，把抽象的创造力和具体的创新活动当作一回事。他们往往不了解经理人日常工作遇到问题，而且低估了企业组织的复杂性。    
   如今提倡企业要积极创新的许多建议都存在一个根本问题：那就是这些建议的倡导者们通常都未能区分"发挥抽象的创造力"与"成为实际的创新者"之间的差异。不言而喻，前者相对比较容易，后者则困难多了。他们对"创造力"本身的定义确实存在偏差，对他们来说，"创造力"往往意味着拥有伟大的原创构想，他们偏重的也几乎都是构想本身。此外，他们对创意的评论也多是根据新颖性，较少根据其对于消费者或企业的潜在益处。在本文中，我想想举例说明在大多数情况下，拥有一个新构想或许在抽象层面上颇有创造性，但在操作层面上却可能具有破坏性，非但与企业无疑，反而会阻碍企业的发展。
假设你认识两位画家。一位告诉了你他的绝妙构思，却没有动笔去画；而另一位拥有同样的构思，而且把它花了出来。你显然会说后者才是富有创造力的伟大画家。但对于前者，你也会作出同样的评价吗？显然不会。你只能说他是个大"话"家。
同样的问题也存在于当今被吹得热火朝天的企业创造里。赞美创造力的各类演讲、书刊、文章，以及"创造力专题研讨会"层出不穷，其目的无非是为了培养更具想象力和创造力的经理人以及企业。多年来对这些活动的观察，使我得出了一个确定无疑的结论；这些人把"一幅伟大画作的构思"与"一幅伟大画作"混为一谈，把高谈阔论误认为是建设性的行动。
但是，正如任何一个深谙组织门道的人都知道的，光是把事情做好就已经够难的了，遑论引进一种新的做事方法--不管它看上去有多么好。一个伟大的新创意很有可能在企业里被尘封多年，这倒不是因为人们没有认识到它的好处，而是因为没有人负责把创意从口头落实到行动。通常，企业所欠缺的并不是能够形成构想的创造力，而是能够付诸行动的创新，也就是实现创意。

仅有创意就够了么？
为什么我们没有更多的创新？关于这个问题，我确信最常见，最错误的答案之一就是：商界人士缺乏创造力，他们成了顺应成规的奴隶。据称，对美国企业而言，只要它们所处的行业更具创造力，愿意雇用更多的创造型人才，并赋予他们施展才华的机会，那么企业就将无往不胜。
但是，随便到哪家现代美国企业转转，仔细看看，随意，坦诚地与员工聊上几句，我相信你都会发现一个非常有趣的现象，这些企业并不缺乏创造力，也不缺乏有创意的人才。它们的主要问题是，企业中所谓的有创造力的人才常常（虽然并不是总是这样）把着手实质性工作的责任退给其他人。他们有着数不清的构想，但是从不认真跟踪工作的落实情况，也很少能采取适当的方法让他人聆听他们的构想并给他们一个尝试的机会。
总而言之，我们并不缺乏构想的能力，相比之下，我们更缺乏的是将构想变为现实的能力。许多人满脑子都是奇思妙想，但他们却不了解组织应该如何运作才能把事情做成，尤其是把全新的事情做成。他们的潜意识里往往有这么一种奇怪的假设：创造力自然而然就会产生实实在在的创新活动。按照这种错误的思维逻辑，"构想"（或者是"创造力"被当成是"创新"的同义词。这种思路是"脑力激荡"拥护者的一种特殊病症，他们常常认为这种任凭想象纵横驰聘的方式是企业的最终解放力量。其实，构想和创新并不能划等号，前者指的是产生创意；而后者指的是具体实施。正是因为人们没有对这一差别始终保持清醒的认识，才造成了今天我们看到的某些企业保守风气的盛行。在此，我还想申明一点，并不是那些能"修成正果"的创新才称得上创新。虽然创新的宗旨是成功，但是事先就要百分之百的成功率只会使人们怯于尝试。
的确，将十几个毫无经验的人召集到一个房间，让大家进行脑力激荡，是会产生一些令人振奋的创意。但这并没有什么了不起，事实上，这恰恰证明了这些创意本身并非稀罕之物。因为几乎任何一个达到平均智商的商务人士，只要在一个差不多的环境里，受到适当的激励，就可以想出这些主意。我们缺的是那些拥有渊博的知识，充沛的精力，过人的胆识和持久的耐心将创意付诸实施的人。
无论一个企业的目标是什么，它都必须赚钱。要赚钱就必须做事。但不管是从企业的角度还是从组织的角度来看，有创意并不等于万事大吉了。无论在商界，还是在艺术，科学，哲学，政治，爱情，战争等领域，创意都不会自我实现，实现创意的只能是人。

要不要对创意负责
由于企业是一个必须要"出业绩"的机构，因而仅仅提出创意但没有后续行动予以落实，只能算作是一种"只开花不结果"的个人行为。从某种意义上说，这甚至十一个不负责任的行为。这是因为：一、 有创意的人随心所欲地抛出一些点子，却对它们的实施不闻不问，这实质上是在逃避行动的责任。岂不知实施才是企业根本要求之一；二、他对落实工作的回避是组织无法容忍的，说好听一点，也是懒散作风。
根据我的观察，如今所谓创新行为大多存在一个通病：许多有创意的人都有这么一个怪念头，认为一旦提出创意，他们的工作就算完成了。他们认为制定与实施具体计划是别人的事。比较典型的情况是，越有创造力的人，对行动承担的责任就越小。之所以会这样，是因为产生创意和构想往往是他的看家本领，只说不练是他的惯常作风。他很少有劲头或耐心，或者确切地说是兴趣--在实施创意前把那些必须处理的繁琐细节一一理清。
若想亲自检验这一点。你只须在自己的公司里，跳出两三个点子最多的人来分析一下就行了。他们的创意中究竟有多少个能谈得上是得到了积极，系统地实施？又有多少个有细致周详的计划和实施方案--哪怕只是稍稍提及风险，成本，人力要求，时间预算和可能的回报？
通常，创意人向组织中的每一个人不断地发出建议书和备忘录。这些建议书和备忘录非常简洁，但是足以引起人们的注意，激发他们的好奇心并让他们保持兴趣。然而，它们实在是太简短了，以至于不可能就整件事如何来实施，哪些方面存在风险这类问题提出负责人的建议。在这些情况下，我们甚至可以说这些人只是将新颖的创意作为个人出风头或者往上爬的垫脚石。曾有一位研究企业领导人继任问题的学生提出过一个疑问：人们在提出创意时是很当真？他认为创意提出者也许只是把这作为一种吸引他人注意的巧妙手段。这样，上司在提拔下属时首先就会想到他们。因此，所谓创意只是组织中的一种"公关"方式。
不过，事情不能一概而论，不负责任的构想有时也有一些积极之处。卓有成效的管理者经常会表现出短暂的，有节制的不负责任。他认识到这种态度实际上是自由发挥想象力所必需的。不过，他的不同之处在于，他能够在不负责任与承担责任之间适度转换，而不会长时间不负责任。一旦创意产生，他就会换成另一种态度。

"创造性人才"肯负责吗？
按照我对"创造力"一词的定义，具有很强持续创造力的人通常是不负责任的，这可以从幼童漫无边际的幻想中略见一斑：
任何一位幼儿园老师都可以证明孩子是多么地有创造力。他们天真，好奇，常常问一些连大人都被难倒的问题，比如：为什么透过玻璃能看到东西？为什么炸面包圈有个洞？为什么草是绿的？正是这种对任何事情都喜欢问个为什么的心态，使他们幼小的心灵产生了一种鲜活的创造力。但是，孩子们之所以会有如此独特的思维方式，是因为他们几乎不会受到苛责，不用工作，也无须为有序社会中的其他日常事务负责。甚至法律也明文规定他们无须为自己的行为负责。几乎所有资料都证实了儿童的创造力，甚至圣经故事中也断言"婴儿之口"中能吐出智慧之言。在更具权威性的科学文献中，我们也常常看到科学家将成人创造力的整合机制（integrative mechanism）与儿童的思维过程相比较，而儿童的思维过程是在学龄前，甚至可能是早在咿呀学语是就展现出来了……
在罗夏墨渍测试（Rorschach Test）和频闪观测仪测试（strobo-scopic test）中，临床心理学家也找出了创新型人才不负责任的例子。
一位分析家说："那些热衷于罗夏墨渍测试的人，一见到折叠后展开所形成的墨渍图形，就像鸭子见到了水一样，'想象的翅膀'禁不住就开始扑腾，有时甚至扑腾过头了；有些人居然还将纸上的墨渍图形按照自己的想象信手涂抹。这些人将人类的思维活动的恣意性展现到了极至。"简而言之，他们最不拘泥于形式，最不受过去经验所证明的种种事实的束缚，它们任凭大脑探索新的，未经尝试的，奇特的做事方法。
另外一位心理学家指出了这一发现对于组织分析的意义。这位心理学家注意到"理论家并不在乎身处险境。"原因显而易见，理论家并不直接负责采取行动。他之所以乐于生活在"危险"之中，因为他所做的不过是提出理念，不会真正受到伤害。而如果要负责实施工作，则势必会冒一定的风险，日子也不那么好过了。所以安全的办法是避开实施工作以及所有乱七八糟的具体工作。

谁是创造力的吹捧者？
因此，我们可以想见当今企业创造力的最忠实的拥护者往往是职业作家、咨询顾问、教授和广告公司的主管。他们中几乎没有人在一个普通企业中负责艰巨的日常创新工作，因而才会热衷于提出虽然强有力但实际上非常复杂的新颖商业构想。他们中也很少有人在传统型的复杂组织中负责过具体工作。因此，他们并不是通常意义上的实干家，而是纸上谈兵的商务人士。这些人总让我们想起那些嘱咐病人"按我说的做，而不是照我说的去做"的医生，还让人想起拳击经理人对拳击手的经典指令："去打吧，他们伤不了咱！"
我们完全可以猜到，这些人一定是常常支撑现代企业中的顺应性带来的所谓毒害。他们之所以会这样说是因为他们自己很少有勇气长时间接受组织的严格约束，而组织的主要任务不是空谈而是行动，不是构想而是成果。
也有人提出了发人深省的训诫，郑重其事地将创造力的好处与顺应性的弊端一一列举出来。但是，多数训诫者是企业界核心领域以外的"局外人"。有些人还声称美国产业界就像是一大片沼泽地，顺从者们在泥沼中战战兢兢地前行。在他们的唠叨下，这个比喻已经成了烦人的陈词滥调。鼓噪者中，最著名的有《组织人》（The Organization Man）一书的作者--职业作家威廉·怀特（William H. Whyte, Jr.）；《身着法兰绒西装的男士》（The Man in the Gray Flannel Suit）一书的作者斯隆·威尔逊（Sloan Wilson），写这本书时他是大学的一位英语教授；以及我们稍后将作更多介绍的诺斯科特·帕金森（C. Northcote Parkinson）教授。
实际上，对咨询顾问、作家和教授这类人无端地进行讨伐并不很公平。因为美国企业说起来似乎都得益于他们的存在。然而，如果高层经理没有意识到这些人实际上在帮他们逃避管理职责，那就会对企业造成危害。我们很难不加甄别地就接受这样一个令人悲叹的预言；许多美国公司像被催了眠似的，一个接一个地迈上致命的循规蹈矩之路，一直走向经济衰败；同样我们也很难接受这么一个让人心动的提议：解救这些企业的简单之道就是发挥创造力，创造力会自然而然、源源不断的产生出能带来利润的创新活动。也许我们应该注意的是，这些提议是由一些什么样的人提出来的。

不满现状是不是创新？
正如我先前说过的，构想不是创新的同义词，顺应也不是它的反义词，当然，创新更不是"创造性思维"自动产生的结果。的确，有些人所说的企业中的顺应现象，与其说是源于缺乏抽象创造力，倒不如说是因为没有采取负责任的行动。不管是新的构想还是老的构想都没有被落实到具体行动。
关于这种说法的证据是，大多数组织中，高级管理层之下那些创意层出不穷的人，正是对周围现状极为不满而且满腹因应之道的人，他们通常被视为"对企业现状不满者"。这些人总是不断抱怨管理层老态龙钟，固执保守。抱怨管理层不思变革，并且对此还不愿正视。他们抱怨管理层一直不肯执行几年以前就提出来的建议；抱怨他们因为怕创新破坏安稳局面而对创造性想法推三阻四；还抱怨管理层更关心的是组织的平稳运转（这意味着会平稳地衰亡？）而不是快速发展企业。
简而言之，他们说组织已经染上了顺应一切的致命恶疾，而且伤口正在溃烂。他们眼里的组织充满了老朽，这些老朽死守传统理念，对新思想一概充耳不闻。当然，他们还会常常引述其"守护神" 威廉·怀特所有关于组织经营内幕的不合事实的说教与揣测。怀特对于这些经营活动凭空臆造的观念，最近已被长期研究社会组织的劳埃德·沃纳（W. Lloyd Warner）在其《新兴美国社会的企业》（The Corporation in the Emergent American Society）中彻底驳倒。

创意为何被拒之门外？
这些富有创造力的人之所以会有如此抱怨，是因为在他们向上司提出自己的构想后，后者过不了多久态度就冷淡下来，有时还叫他们走开。面对他们无休止的恳求，这些高层人员甚至干脆把门一关，拒绝再听取他们的任何意见。
为什么会这样？有一个合情合理的解释。高层经理之所以常常拒绝接受新构想，是因为它是一个大忙人，每天都有无穷无尽的问题要处理，这也是他的日常首要任务。他不断地接到没完没了的提问，而且得立刻作出决策。他总是不得不处理那些亟待解决但又不知如何解决的问题。在这种情况下，下属向他提出许多精彩的新构想来帮助他改进工作，听上去确实挺不错，但是，创造力的倡导者必须清楚地知道，高层经理都是些日理万机的人，每一个构想的提出，都会给他代理更多的问题，而他的问题本来就够多的了。
我的同事雷蒙德·鲍尔（Raymond A. Bauer）教授举了来自另一领域的例子，颇值得我们思索。他注意到参、众两院的许多议员虽然都有机会要一名政治学实习生来帮忙，但是有些议员却拒绝这种"帮助"，原因是这些实习生的想法太多，以至打乱了他们的日常工作。

如何敲开上司的大门？
但是企业必须有创新，而创新则始自个人的提议。那些有新想法的人应该如何敲开上级主管的大门呢？我有两个建议：
一、 必须顺势而行。高层经理已经遭到诸多问题的轮番轰炸，他不想再考虑任何新构想也是情有可原的。喜欢提创意的人必须学会接受这一无法改变的事实，并相应地采取行动。
二、 使创意具体化。当提出创意时，至少列出一些有关成本、风险、人力、时间、甚至具体实施人的最基本信息。因为这种负责任的做法可以方便高层经理对提议进行评估，而且引发的问题也不多。要想尽可能多地将创造性思维转化为创新行动，这不失为一种合理的方式。
当然，有人会提出异议：给具有创造力的人压上制定实施细节的重担，会束缚甚至扼杀其独特禀赋。这可能说的没错。但这样做对创意者本人、对企业都有好处。创意除非为人所用，否则全是枉然。它们的价值只有通过实施才能得以证明，在此之前，一切都是问号。如果高层经理巨大的工作压力意味着他只可能认真听取那些以负责任的方式表述的创意，那么有创造力却随心所欲、不负责任的人对公司就毫无用处可言了。如果说坚持要求创意人承担一定的实施责任在一定程度上压制了他的思想，他的创意可能减少的话，那么这些少而精的创意将更有可能得到审慎的考虑，从而落实的机会也会大大增加。公司会从尝试创一种会议，创意人也会因自己的构思得到了认真听取而心满意足，不会再牢骚满腹了。

创意被采纳的可能性有多大？
这并不是所提出每个想法之前，都要经过一番彻底详尽的调查，并有全面的资料作为佐证。事实上完全不是这么回事。创意被采纳的可能性有多大，视下列四个因素而定：
创意人在组织中的职位或级别 创意人需要为其创意负多大的责任，也就是说他需要为他的创意做多少实施性的工作才能得到他人的重视，显然取决于他的级别。
位高权重的首席执行官只需一声令下，下属就得接受他的创意并对此创意作进一步的发展。他的职位足以使别人听取他的想法，继而付诸实施。在这种情况下，"说"其实就是"做"。同样，一位部门领导也可以在他的管辖范围内做同样的事情。但是当创意反向流动，也就是自下而上、而不是自上而下流动时，除非有后续的实施性工作计划的支撑，否则流动很可能受阻。
创意的复杂程度 创意设计的问题越错综复杂，对组织内部及目前运作方式进行变革和调整的要求就越多，那么在提出建议时，显然就越需要本着负责的态度对需要变革的方面加以详细阐述。
但这并不意味着创意人需要事无巨细地讨论"如何来做"的问题，他们没必要像大公司的执行委员会讨论实施还是放弃一个提案那样去做。如果这样苛求他们，很难说创意资源不会干涸，因为创意人没有时间、也没有能力和帮手做如此大量的工作。
行业性质 下属在提出创意时应当提供多少辅助性细节，往往取决于所涉及的行业和创意的目的。
广告也非常看重"创造性"，原因之一是广告的首要条件就是吸引注意力。因此在这个行业，"创造力"总是围绕着如何取得最佳的视觉或听觉效果进行发挥，以求广告创意能够从愈演愈烈的、令消费者已经感到头昏脑胀的各类广告噪音中脱颖而出。从这个意义上说，广告业中的"创造力"完全不同于钢铁行业的"创造力"。给Hathaway衬衫的广告男主角配上黑眼罩，很容易"说到马上做到"。在这里创意和实施几乎就是一回事。但是在钢铁业，一个创意--改变折扣结构（discount structure）以鼓励冷轧钢板的客户减少订购次数但是增加订购批量，就会涉及各种各样的复杂问题，这时创意和实施之间就有很大距离，甚至连行动计划还谈不上。为了争取他人的理解，让他们能够给自己发言的机会，这类创意在提出时必须要有大量的事实和合乎逻辑的论据作支撑。
创意呈交对象的态度和工作 我们都知道，有些上司比较容易接受新构想，有些上司则还要开明，能接受极端前卫的构想。创意呈交对象的接纳程度常常决定了新构想在最初提议阶段所需的事实和理论依据的详尽程度。
但我们还应认识到，高层经理日常经营职责的压力越大，他就越可能抵制新构想。如果负责经营的重担正好落在他肩上，确保当前工作顺利进行就成了他的首要任务。而新构想要求作出的改革自然会打破现有日常经营活动的稳定性。针对高层经理进行的业绩评估和他们的职业前景都取决于其经营成效，所以他们当然有理由对新提议采取积极谨慎的态度。高层经理需要得到降低风险的充分依据，然后才会仔细考虑各项创新提案。
高层经理对创意人的态度还取决于他的上司对于冒险和犯错误的态度。在我所熟悉的一家公司中，两位最高层的管理者特别能后接受新颖的创意，有时创意越大胆他们越喜欢。结果，不管新构想的表述多么模糊，观点多么极端，都能得到公司上下的共鸣，并很快获得陈述的机会。但这样的组织非常少见，原因有二：
首先，该公司的董事长现年40岁左右。他28岁时就出任公司总裁，早在24岁时就被其前任遴选为法定接班人。他从一个高层职位迅速升至另一更高的职位，根本不用按照老规矩在基层的日常工作中煎熬上很多年。实际上，他的整个职业生涯都是在从事高层管理工作，他只需把自己的想法传达给一帮下属，然后让他们对创意做具体的检验和评估就够了。有了这样的成长经验他自然就不会将创新视为畏途，因为他晋升的机会从来没有因提出不负责任的计划而受到过威胁。
其次，这家公司的现任总裁从一进公司就担任总裁，但是也是28岁，而且是由一家广告公司直接跳槽过来的，没有做过一般传统企业的一线运营工作。他的职业经验与董事长颇为类似。
因此，这两个人很容易对下属采取宽容的态度，部分原因是他们本人从来就没有因为突发奇想而从职位阶梯上摔下来。他们周围总是有一帮下属来核实其构想的可行性，而上面又有愿意倾听他们构想的上司，任何一个没有如此经历或如此条件作用的人，等到他们爬上了公司的最顶层，就会发现自己已很难再改变原有的谨慎习惯了。
总之，一个宽容，开放，敢于冒险的企业环境不会仅凭最高管理层的良好愿望就建立起来，因为这些高层经理靠着一辈子谨慎行事才爬到最高层，他们已无力再改变这种习惯；也许，即便他们改变了习惯，他们的下属也不会信以为真，而且他们在许多细小方面的行为都证实了下属的怀疑是有道理的。

为什么组织约束是必需的？
以创造力和创新为主题的作家，无一例外地强调创造性（creative impulse）冲动是第一位的。然后，他们才会附带地谈到如何有必要教人们推销自己的想法，并促使高层经理听取下属和同事的构想。接下来他们会指出为创造性人才营造一个宽容的组织氛围是很重要的，并随随便便地提出一些改进的方法。他们很少会对高层经理人压力重重的工作进行分析，也很少向创造性人才进言，教他们如何改变自己的行为方式来适应上司的要求。他们的文章总是告诫作老板的应当改进工作方式。这种对创造性人才的偏袒很可能是因为他们自己也像创造性人才一样，对"组织"这个概念充满敌意。他们不喜欢组织，但也很难说清楚这究竟是出于何种缘由。
我想我知道其中的原因，组织和创造力似乎总是格格不入，而组织和顺应性则是水乳交融。提倡在组织中营造一种"宽容对待"创造力的环境，对组织概念本身还只是一个含蓄的攻击。而一旦人们认识到这样一个不容逃避的事实，即组织的附带目的之一就是不容新思想和创造力毫无约束地不断传播，他们的攻击就会明朗化。
不管我们是在谈论美国钢铁公司（U.S Steel Corporation），还是美国联合钢铁工人联合会（United Steelwork of America），后者是美国陆军（U.S Army）,基督教救世军（Salvation
Army）、美国政府、苏联政府等等，组织的目的都是要保持一定形式和一定程度的使命。组织的存在是为了约束和引导个人行为，让他们在可预测、可把握的规范内行为。没有组织，将会是一片混乱和衰败。组织的存在也是为了制造必要的稳定性，让最紧迫的工作高效、准时地完成。
创造力和创新会扰乱这种秩序。因此，组织并不是一个适于积极发挥创造力和创新精神的环境，尽管没有创造力和创新，组织最终将消亡。这也解释了为什么小型的个人工作室通常要比大公司更具活力和"创新"精神。它们实际上没有组织（因为它们是个人工作室），而且常常由独断专行，我行我素的冲动型人员经营。
组织的创立就是为了维持秩序，它有确定的方针，程序，正式或者非正式（没有挑明）但具有强大约束力的规则。如果没有这些规则，程序和方针，组织为之存在的使命就不可能晚成。这就产生了所谓的顺应性--一个组织以及组织生活的评论家妄加批驳的现象。

帕金森定律"谬"在哪里？
诺思科特·帕金森及其著名的"帕金森定律"受到教师，作家，咨询顾问和职业社会评论家的热情追捧，这并不足为奇，这些人大多精心选择了自己的职业，使自己在现代社会允许的范围内，尽可能远离组织中严厉的管束。他们许多人的工作或多或少有点独来独往，自雇的性质，因此他们很少碰到针对其行为进行的，并能决定其成败的事后评估。他们保持着很大程度的独立与隔绝。我怀疑他们中有许多人是因为无法承受组织的严格约束而从组织生活中逃遁出来的。帕金森为他们提供了一种方式，让他们滋生出少数群体常有的一重优越感，觉得自己是最不受压抑的一族。藉此，他们尽可以嘲笑遵从组织规范的大多数人。
同样不足为奇的（而且可以说是意料之中的）是，帕金僧本人也称不上是一个组织人，他是一名历史教师，一名画家，而且首先是研究古代海军史的历史学家。他身处的环境可能是离现代陆上组织最远的地方了。帕金森的著作使他近年来声明鹊起，开始与商界有了不断的接触。虽然，他现在已决定投身商界，然而，他的这一举动再次证实了我的论断，因为他决定加入的行业不是别的，是"卖嘴皮子"的咨询业！
帕金森是个给人带来快乐的人，不能同他一起开怀大笑的经理人会被认为是偏执狂，不能委以重任。但话又说回来，如果没有人们对组织生活的严重忽视，金泰年大多数喜欢拿组织调侃的漫画家到哪里去寻找题材呢？让我尽可能地再讲清楚一些：一家企业不能在无政府状态下运营，必须要有组织性，必须建立规章制度，必须在不同营运阶段有一定的计划。这就是众多不同类别的组织存在的原因。既然需要一定的经营规划，我们就得循规蹈矩，遵守秩序，并要求组织成员保持一定程度的顺应性。没有一个组织可以不加协调地让每个人朝着不同的方向前进。作为组织，必须要有一定的规则和标准。
规矩多了，自然就会有一些非常愚蠢的规定，这类规定也就可能成为漫画家无情嘲讽的对象。但是在古代海军史专家眼里愚不可及的规定也许根本就不愚蠢，这一点只要他肯费神了解一下企业，政府或者任何一个组织所面对的问题就可明了。

从创意到创新
这一次引发了一个看似可怕的问题。如果顺应和刻板式组织存在的必要条件，如果这二者又会反过来抑制创造力，如果创造型人才在将构想转变为有效创新时，因为必须列出所有的细枝末节而感到窒息的话，那么这一切是否就意味着现代组织已经进化成一个复杂的怪兽，注定要面临与恐龙一样的厄运--因为过于庞大笨重而难以生存？
答案时否定的。首先，我们想问的是，创意人一旦夕要承担一定的落实责任，他们的创造性冲动就真的会自动平息么？那些坚称自己具有创造力的人，很少提出自己需要一个问世才能培育出美丽的花朵。实际上，大型组织的一些重要的特质是有助于推动创新的。它的强大的风险分散能力，可以将风险分摊在广阔的经济基础和所有实施新构想的人身上。无论是从几个年级上还是从参与人员上讲，组织中的创意人都更容易开辟出一片新天地。
另一个经常误导人们的观点是，如果经营活动或组织方针发生了大变动，那么组织结构也得跟着进行大的调整。然而，大型组织的一大优点是，至少在短期内，其组织惯性是无法逆转的，而且其组织结构处于各种实用目的，也几乎是不可动摇的。这就好比一台大型的机器，它的存在目的就是要完成某项工作。不管经营活动或组织方针有多少革命性的变化，这项工作必须持续地得到人们一丝不苟的关注。船可能并且不可避免地会发生摇晃，但大船的一个好处事需要非常大的力量才能被摇动。在这条大船上，某个人和某些部门可能要比其他人或部门更能感受到船的晃动，他们会设法避免会导致摇晃的事情的发生。但是大型组织的"庞大"规模和集体决策机制可以充当内在稳定器，从而有力地鼓励人们冒险尝试那些导致"摇晃"的事。
最后，大型组织还有一种组织机制能后防御所谓的"大型组织保守症"。有证据表明，即便是相对严格的组织，也可以在其结构中注入一定的灵活性，为富有创造性但又不负责任的个人提供一个家园。这里（尤其在大型组织里）所需要的并不是一个建议箱系统，而是一个专门的小组来对创意进行接纳，整理分析，并以必要的方式加以落实。比较好的做法是小组先对每一个人创意进行了认真评估，然后再将创意和必要的落实计划提交给相关的高层经理，这样，创意被接纳的可能性会更大。
比如：
美孚石油公司（Mobil Oil Company）市场营销部总监就建立了类似结构的组织机制。
先灵公司（Schering Corporation）也有类似的机构，它以"管理研发"命名，其目的是为了培养和发展新构想以及新的决策方式。
有的建议则并不是完全以具体的组织形式为基础的。比如，全国保险公司（Nationwide Insurance Company）的总裁默里·林肯（Murray D. Lincon）就提议，在公司设一个专门负责革新事务的副总裁。
除此之外，由于每家企业面临的问题和需求各不相同，因此它们必须找到适合自己的独特方式来解决本文所讨论的问题。但不管怎样，我们都要认识到建立一个让创造力产生更多创新活动的系统是必需的，也是有价值的。
某些公司比其它公司更需要这些措施。正如前文所指出的，这一需求在一定程度上取决于行业的性质。当然，将创造力转化为创新活动，在广告业要比生产流程精密，分销渠道很长，而行政管理结构复杂的制造业容易的多。
那些反复呼吁企业需要更多创造力的美国行业评论家和顾问，不妨先试着去理解一下创造力和创新活动之间的巨大差异，然后可以多花一些时间号召创意型人才也担负起一定的实施责任。创造力转化为创新硕果的可能性随行业，组织氛围，创意人在组织中的级别，创意者面临的问题，压力和责任的不同而不同。如果对这些事实没有透彻的了解，就妄称公司只需拥有更多创造性人才便能发展壮大，到头来势必只是一场空。

以我个人的名誉发誓：我将竭尽全力效忠上帝和国家，遵守美国男童子军的章程，始终帮助别人，保持身体健康、精神抖擞和道德高尚。
　　——美国男童子军誓言
　　
　　1909年，美国芝加哥出版商威廉·D·博伊西在伦敦的大雾中迷路后，有一男孩为他带路，却拒绝接受小费，还对威廉解释说，作为男童子军的一员，做好事是他的本分。这位素不相识的男童子军的善举激励着威廉走访了英国男童子军的创始人罗伯特·巴登·鲍威尔，从而了解到英国男童子军的基本情况。
　　威廉回到美国后，于1910年2月8日创建了美国男童子军(The Boy Scouts of America)。同年，一位叫丹尼尔·卡特·比尔德的自然主义者兼插图画家，把他组织的一个男孩社团和威廉创建的男童子军合并在一起。他不仅帮助设计了男童子军的队服，而且还设立了男童子军一等奖章的若干项目，因此他也被视为美国男童子军的先驱者。
　　1911年，詹姆士·E·威斯特被任命为美国男童子军的第一任首席执行官，他为该组织的建设和发展作出了巨大的贡献，后来被公认为美国男童子军真正的设计师。1916年，美国男童子军获得美国国会的特许。到2003年4月，美国男童子军已有三百三十多万成员，其总部设在得克萨斯州的欧文市，领导机构为全国理事会，在50个州内共有三百多个地方理事会。
　　美国男童子军有自己的章程，其内容是：童子军的一员必须做到忠诚可靠、乐于助人、友好礼貌、心地善良、温文尔雅、乐观豁达、勤俭节约、勇敢无畏、清洁健康、信念虔诚。当男孩子加入童子军时，也会像中国的少年先锋队和共产主义青年团一样，举行宣誓仪式，由加入者宣读誓言。
　　美国男童子军分为6个级别。
　　一年级(或7岁)的男童为虎子童子军(Tiger Cubs)，其座右铭是：求索、发现、共享。二年级至三年级(或8至10岁)的男童为幼子童子军(Cub Scouts)，其座右铭是：把事情做得最好；其制服颜色为蓝色和金色，蓝色代表真理、精神、忠诚和蓝天，金色代表阳光、快乐和幸福。四年级至五年级(或10岁)的男童为威备乐士童子军(Webelos Scouts)，六年级至十二年级(或11岁至17岁)的男童为少儿童子军(Boy Scouts)。14岁以上未满18岁的青少年为华西提童子军(Yarsity Scouts)，这是专为宗教或服务社团人员的孩子特设的社区组织。此外还有最高级别的雄鹰童子军(Eagle Scouts)，这是专为以上各个级别的男童子军取得了很大成就的队员而设立的。各个级别的男童子军的制服在颜色和款式上都不尽相同。
　　幼子童子军的活动项目以家庭为中心而开展，其目标是：个性发展、公民意识、个人成就、精神成长、友爱服务、体育运动、家庭理解、尊重他人、敢于冒险。幼子童子军的活动由虎子(一年级学生)、狼子(二年级)、熊子(三年级)和威备乐土(四至五年级)等4种分别进行，通常以一窝为单位活动，每窝由左邻右舍的6至8名同龄男童组成，每周聚集一次，每次去不同的家庭；若干窝组成一个团队，每个团队一个月活动一次，团队活动由一名童子军领队和团队委员会指导，团队委员会包括男童的家长和有关特许组织的成员。
　　少儿童子军活动目标是：发展各自个性，培养公民意识，保持个人健康。实现目标的方法一是开展小组活动，经历集体生活，培养团队精神；二是开展户外活动，学会共同生活，共同承担责任，实践小组聚会时所学的理论技能，接近大自然不仅有助于欣赏世界之美，而且有助于树立保护生态环境和自然资源的意识；三是开展挑战活动，先是人为设置一系列障碍，然后去挑战、去逾越，从而树立自信，培养自力更生和勇往直前的精神；四是开展行善活动，积极参加社区服务项目，乐于为他人做好事，从而实现个人成长的目标。
　　童子军冒险活动参加者必须是14岁至20岁的青少年。其目的是帮助青少年经受锻炼、健康成熟，从而成为敢于负责和乐于关心别人的一代新人。其活动内容有：乘船横越加勒比海、表演节目、爬山、越野、露宿、教残疾人游泳、参加奥林匹克运动项目，等等。
　　华西提童子军活动参加者必须是14岁以上未满18岁的青少年，其目的是提供高难度的冒险活动和富有挑战性的体育活动，从而使青少年获得进步。其队员一般为宗教或服务社团人员的男孩子们，每队童子军有一位队长，由年龄较大者担任，还有一位成年领导人，俗称华西提童子军教练，由家长或特许组织的成员担任。该项目活动的内容侧重在五个方面：其一为英勇奋进式活动，如50英里越野行军和1英里游泳；其二为高难度的冒险活动和富有挑战性的体育活动，共有27个运动项目；其三为个人发展，即通过精神面貌、领导能力、公民意识、文化传统和身体健康等方面的培养与锻炼来促进个人的发展；其四为服务活动，通常由每队童子军集体计划和实施一些社区服务项目；其五为专门的大型活动，即参加区、市、州及全国举行的一些专门的大型活动。
　　雄鹰童子军活动项目实际上是男童子军的一种争当标兵的活动，能够加入雄鹰童子军行列的人并不多，自1910年创建男童子军以来，至今全国只有一百多万人获得过此种特殊荣誉，约占男童子军队员总数的4％，这些人是历代美国男童子军的佼佼者，个个都获得过较大的成就。美国男童子军全国理事会共设有120种优秀奖章，这些奖项涉及政治、社会、经济、文化、科技、军事、体育、环保等各方面的内容。要想得到雄鹰童子军的称号，就要获得21种优秀奖章，而且有12种为必须获得的基本奖项，如：急救、社区公民、国家公民、世界公民、与人交际、环境科学、个人健康、个人管理、野外宿营，等等。值得一提的是，自1965年设立太空探究奖项以来，至今已颁发19．2万枚这种奖章。获得这种奖章的条件是曾经制作、发射、回收模型火箭或设计出太空站。自1959年以来，在美国选出的293名宇航员和太空科学家当中，有170位曾获得过美国男童子军的优秀奖章，其中有37位曾获得雄鹰童子军队员的光荣称号。
　　以上各个层次的项目都离不开户外活动，因此，各地的男童子军理事会都建有专门的营地。全国理事会主管的国家级男童子军活动营地有三个：位于新墨西哥州的菲尔蒙特童子军大牧场、位于明尼苏达州和加拿大的全国高难度冒险北方梯形营地及位于佛罗里达要塞的全国高难度冒险航海基地。每年，各地的男童子军理事会都会组织一些队员去这三个营地活动，但毕竟人数有限。绝大多数队员都有机会到本地的营地去活动，年龄小的队员通常是在白天由父母陪同而去，一般不在营地过夜；年龄大的队员则由童子军的领队带着去，往往会在野外宿营。每年暑假，各地的男童子军夏令营活动都搞得红红火火。
　　美国男童子军的活动离不开成年人的参与，全国共有近百万男女志愿人员，有的充当小组长，有的担任团队委员会委员，有的肩挑委员会主任的重担，有的为优秀奖章评审员，有的是特许组织的代表。在这些成人志愿人员当中，下有平民百姓，上有国会议员。根据美国男童子军全国理事会对美国第107届国会议员的调查，有一半的参议员和众议员都参加过男童子军的活动。为了表彰那些为男童子军做出杰出贡献的成人志愿人员，全国各地的男童子军机构设有数百种奖励，其中最有名气的是银水牛奖、银羚羊奖、银海狸奖和银世界奖。
　　美国男童子军出版的《男孩生活》杂志于1911年创办，至2002年底已出1068期，共印刷11．2亿多册，拥有4．4亿多读者，足见其影响之大。《童子军活动》是美国男童子军于1913年创办的第二种专门报道男童子军方方面面情况的刊物，现在，这本杂志的发行量和影响力均不亚于《男孩生活》。此外，美国男童子军还出版了各种级别的男童子军指导手册和成人志愿人员指导手册。

下面这个文章，其实可以概括为一句话： 有积极的想法，有努力的办法，就有乐观的结果。用行动去说话，这样别人才能看到，听到。否则，潜伏在大脑或唇齿之间的想法，永远是沉默的、易逝的。

   “我梦见我的画，然后画出我的梦！”
——讲给所有立志想成功的人听

   文/高一峰

我们通常以为，“成功”是个可以量化的概念，所以我们往往会用一些物质标准来衡量它，例如拥有万贯家财、拥有一辆昂贵轿车、拥有一套豪宅、拥有一个高级职位等等，我自己对于“成功”，也曾经是这样的理解，但事实上，这样来看待成功，是相当局限、相当不明智的，带着这种眼光去追求成功，很大的可能恰恰是——实现不了成功。
准确地说，成功其实是自己为自己拟定的一个方向、一个过程，它是动态的，是一条也许永远走不到终点的前进之路，它是一个“渐进地实现自己美好价值”的过程，相对于最终理想而言，这个过程里的一个个目标，只是一座座桥梁、一块块跳板，而不是终点站，但是，这个过程的美妙之处正在于：它永远处在前进之中。
真正的成功，应当包括物质和精神上的双重丰收、双重幸福，因此，成功又可理解为“实现自我的完整性”。所谓“自我的完整性”，首先当然离不开“物质”上的富裕，否则“一钱难倒英雄汉”，“完整性”云云，只沦为空想与空谈，所以萧伯纳才会说：“贫穷是一种罪过。”要成功，必须得物质丰厚、口袋饱满，这是现代意义上实现成功的第一层面，也可以说是基本层面。第二层面就是精神富足、境界高远，每一个想要实现成功的人，都应当在内心深处为自己设定一个“最高理想”，也许这一“最高理想”穷毕生之力都无法最终达到，但它至少对于达到次一级或者再次一级的目标，起到一种吸力，所谓“欲求其上，必求其上上”，所谓“虽不中亦不远矣”，说的正是这一层道理。简而言之，唯有在精神上具备最高的理想，成功在物质之外才有了心灵的寄托，一夜暴富的人很可能会走向“精神危机”，原因正在于此。没有精神理想的追求，自我便无法达到“完整”，因此，纵然物质上的目标实现得再好，也难以称其为成功，更何况没有精神理想的牵引，物质的目标恐怕也难以很好地实现。
如此看来，明智地解答“什么是成功”，其实并不难，相比之下，要对下面这个现实的问题作出很好的回答，似乎更难一些：客观条件相近的人，为什么有些人能够实现成功，而有些人却终其一生只能平平庸庸、碌碌无为？是他们不渴望成功么？是他们没有付出努力么？
真相的答案不应该这么粗糙，也的确没有这么粗糙。

我们不妨在宏观上把“成功”看作一种具体存在的东西，它是客观的、是有形的，就如同一张十万美金的支票那样客观而有形地存在着，只要你愿意，只要你有能耐，谁都可以得到它。只是，它的存在有着它自身的特点，得到它的途径也有着特定的游戏规则，唯有摸清了它的特点和遵循了那些游戏规则的人，才能最终得到成功。因此，对于没有成功的人而言，之所以没有成功，只能说在宏观上，他的行动没有符合成功所应有的法则。但这还不是原因的全部，还有来自个人的微观的原因：大多数没能实现成功或者不知道如何去实现成功的人，自身存在着一个最致命的问题，就是无法明确地告诉自己“我究竟要什么？”，或者他们可以朦胧地知道自己要什么，但也只是消极地“认为”、“觉得”自己应该可以得到什么，而不是积极地、坚定地说“我会得到”什么。换句话说，他对于自己想“要”的东西没有热情、没有太大的冲动，因而也就激发不了行动，没法让自己想要得到的东西“牵引”着自己向它走去。
弄清了不成功着之所以不能成功的真正原因，接下来当然得为自己真正实现成功，去寻找出路了。
首先必须清醒地认识到：想，是没有任何用处的，唯有立即行动起来，从这一刻开始就“走进”自己的理想，才是通往成功之路的起点。但是别急，在开始走进理想之前，还有一个功课必须完成，就是给自己彻底洗脑，让自己的头脑来一次脱胎换骨，具体地说，就是用积极的新思维、新观念，取代囤积在头脑里的消极的旧思维、旧观念。假如你不学会积极地告诉自己类似于“我要赚到一百万”、“我要成为一个企业总裁”或者“我要变得快快乐乐”这样的目标，而只是消极地对自己说“我希望自己不要再负债”、“我希望不要再被上级管头管脚”、“我希望不要再无故寻愁觅恨”，那么对不起，此后紧紧跟随你的，一定还是那些你所“不要”的东西，因为根据心理学，人的大脑无法分析、辨别、处理“否定词”，例如，当你让自己“不要去想红色”，你脑海里浮现的，却偏偏正是“红色”，当你让自己“不要再想那个可恶的人了”，你脑海里出现的，又偏偏正是“那个人”的面孔。我们的消极思维和观念，只会促使我们的下意识对身体发出消极的命令，继而指挥我们的身体按照消极的命令采取消极的行动，从而造成我们不愿意看到的结果，这就是俗话说的“不想什么，偏来什么”的科学原理。相反地，当我们积极地让自己“想些快乐的事情”、“变得勤快起来”、“明天得早起”，我们就自然而然地关注到我们“想要”的目标上，就真的快乐起来、勤快起来，明天也真的早起了，再加上我们如果有意识地对这些想要的目标投注显著的激情和冲动，我们就不由自主地向我们所要的目标走去了，因为人的下意识对于这种积极的命令别无选择，只能指使身体原封不动地加以执行，这样的过程，用公式表示就是：
有意识地选择一种积极的思维和观念+激情和冲动→下意识→身体→行动→结果
可以想见，假如我们能够通过个人的决心、坚韧和自律，将这种“有意识的积极思维和观念”变成一种习惯性、一种一致性，成功的结果便这样产生了！梵高说：“我梦见我的画，然后画出我的梦！”先有梦，然后有画，可见培养积极的新观念和新思维，对于开始“走进”自己的梦想，是何等重要、何等必要！但这个培养的过程，不应当进行得太仓促、太鲁莽，我们不该奢求一口吃成个大胖子，一夜之间就把自己的头脑Format，将旧思维、旧观念全部替换成新思维、新观念，那样只会对头脑造成猛烈的冲击和伤害。最安全而有效的方法，是如同向一杯盐水中注入清水一样，每天不断地向下意识输入一些新思维（清水），逐渐地把旧思维（盐水）自然排挤出去，直到我们的下意识完全被新思维、新观念所占据。切记这种积极的新思维和新观念的培养功课必须持之以恒、永不懈怠地进行，必须使之形成一种习惯性和一致性，因为——再打个比喻——我们头脑中消极的旧思维、旧观念好比花园里的杂草，而积极的新思维、新观念则好比那美丽的鲜花，要想让我们的花积极成长，我们只有每天不停地对它加以细心的培养和照料，否则，哪怕我们仅仅偷懒一天，可恶的杂草就要开始抬头，开始抢占鲜花的地盘了。必须像孔子说的那样，“造次必于是，颠沛必于是”（再忙也必须这样，再颠沛流离也必须这样）。当我们很好地完成了这一功课，我们就可以正式开始执行实现目标与梦想的最科学的方案了。

    这一执行方案包括“三个步骤”与“四种力量”，不妨称之为“3+4方案”。
首先第一个步骤，就是要使用最大的激情，对自己的目标和梦想进行最大胆的想象。所谓“最大胆”，就是要完全按照自己的真正意愿来想象，例如你真正的意愿是“我要成为亿万富翁”，那么就千万不要不好意思，羞答答地说是“我要成为百万富翁”，切记前面说过的：“欲求其上，必求其上上。”总之要把自己的目标和梦想，最真实地还原出来。而所谓“最大的激情”，就是要果决地使用“现在时”，而不是“将来时”，例如你的梦想是成为一个亿万富翁，你不敢果决地对自己说“我会成为一个亿万富翁”，却说“我将要成为一个亿万富翁”，这就将一种怯懦感传达给了下意识，即：“我不敢确信我真的会成为一个亿万富翁。”不敢就是怀疑，怀疑就是消极，消极的思维和观念势将产生消极的行动和结果，因此，在想象并说出自己的目标与梦想时，务必果决地采用“现在时”。与此同时，这一想象的工作还必须做到三点：全面具体、清晰生动和身临其境。要把物质和精神两方面的目标与梦想进行最详尽的罗列，然后逐一写下来，包括“我会成为什么样的人？”、“我会做到什么？”以及“我会拥有什么？”三大部分，对每一部分中目标与梦想的想象与罗列，都必须足够详细，要尽可能涵盖你的一生，并且都要兼顾物质与精神两方面的梦想，这样，就做到了全面具体。然后必须做到，每一个目标与梦想都要清晰生动，要让他们都活灵活现地浮现到眼前来，深深地印刻在脑海里，要做到这一点，最行之有效的方法，就是从杂志上、画册里或者明信片中，把自己每一个目标和梦想的最佳画面都找出来，然后剪下来，建立起自己的“梦想相册”。例如你要得到一辆BMW敞篷车，就可以从汽车杂志上剪下最新款的车型画面，放入相册；例如你的健康目标之一是要把自己的身体练得肌肉虬劲，那么你也可以很容易地找到一张李小龙或者甄子丹的赤身照片，放入相册。这样，当你把你的“梦想相册”完整地建立了起来，你脑海里对自己每一个具体的目标与梦想便都一一对应地有了一个最直观、最生动的画面，再也不会变得模糊或淡忘。这时候，你还需要做到最后一点，即千万不要地这些画面只做一个旁观者、一个局外人，而是应该立即置身其中，想象着自己已经开上了跑车，想象自己已经练就了一身肌肉，只有这样，你的目标和梦想才能对你的下意识产生最大的刺激、兴奋与动力，才能最大程度地指使身体走向它们。
当我们将自己的毕生目标与梦想全都尽情地想象完成，并且详尽地罗列了出来，接下来第二个步骤，就是要将这些目标与梦想，按照前面说的三大部分，各自分出轻重、主次、缓急来，这样做的目的，并不是说排在靠前的梦想比排在后面的梦想重要，更不是说排在后面的目标实现不实现无所谓，这样做只是便于我们的精力更好地分配出来，先完成什么，后完成什么，拥有一个比较合理的次序，以致于不会令我们的下意识在如此众多的要实现的目标和梦想面前无所适从。一旦我们清楚地划分出这样一个目标次序，我们就可以马上行动起来了：至少找出一个目标和梦想，针对它，在紧接着的二十四个小时之内，做出点有意义的事情，从而使得我们向这一目标和梦想更靠近一步。二十四小时之内所做的事，不见得会是什么大事，甚至也不强求是什么大事，假如你针对的那个目标是“成为一个博学的人”，那么，在二十四小时内读掉一本、半本，或者哪怕一页有用的书，你也已经向着这个目标接近了一小步，但假如你每天都能够做到向目标接近这么一小步呢？你注定会成为一个博学者。因此，针对特定的目标和梦想，在二十四小时内立即展开行动，作为具体执行方案的第二个步骤，是一个最有形、最至关重要的步骤，如果说前面的第一个步骤是“我的成功”这一巨大工程的蓝图，那么现在的这一步骤，才是真正的破土动工，任凭你的工程再浩大，一旦你开始动工，已经预示着你终会迎来胜利竣工的一天。
现在，我们要问问自己：有了全面的构想，也有了切实的行动，一切都可以了吗？如果我肯定地回答你：“是的！”那一定是最不负责任的答案，我们的行动方案也一定不是科学的方案。我们不可忽视人心一贯的脆弱，尤其在突如其来的变故和意料不到的结局放到我们面前的时候，一切的目标，一切的构想，一切的行动，我们都会对之发生怀疑、恐惧，乃至动摇。请相信，这是最正常不过的，这也正式为什么人们常说成功这道“窄门”只向20%的少数人开放的原因，因为多数人在怀疑、恐惧和动摇之后，最终遗憾地选择了懈怠与退缩。无疑问，这种选择的结果只有一个，就是他们从此与成功无缘。但我们不一样，我们不是从一开始就立誓要不达目的不罢休的吗？因此，当怀疑、恐惧和动摇不请自来地降临之时，我们也要对这种消极反应做点什么才好。做点什么呢？很简单，我们只需刻意地向我们的下意识注射这样一剂强心针：我在寻找的东西，其实它也正在寻找我，不是它不存在，而是我暂时性地迷路了。必须告诉自己：我现在没看到它、没摸到它，决不能说明它不存在，空气、电波、能量、情感等等，有太多东西我们都是看不见、摸不着的，但它们无一例外都是确实存在的，不是吗？所以，我们已经设定好想要得到的“成功”，也是确实存在的。切记：我们总能找出N多条证据来支持我们的消极观念，但我们同样也能找出N多条证据来支持我们的积极观念，既然我们早已从前面知道，唯有积极观念才能引导我们最终走向成功，那么现在，我们只有再次选择积极观念，我们别无选择！我们必须像宗教徒那样，对“成功”抱定一种坚定不移、打死我也不移的信念、信心和信仰，这样，我们才能时刻保持头脑的清醒与理智，而不至于在自然的变故和不如意到来之时，听之任之，让自己沦为那注定失败的“80%”，这样，我们就能做到即便在濒临颓废的时刻，还能有效地提醒自己：不要管明天会怎样，只需把全部精力都放在接下来二十四小时内最该做、最有能力做的事情上。

到这里为止，实现成功的三大步骤，已全部明了。在这个基础上，为了防患于未然也好，为了更自如地应付突如其来的变故也罢，我们还得给老虎插上如同强劲翅膀的“四大力量”，即：伙伴的力量、给予的力量、责任的力量和感激的力量。
伙伴的力量，是指我们应当在走向成功之路上，尽可能地同业已成功的人去接触，至少要同比我们高明的人或者我们“在某些方面想成为他们的人”去接触，假如能够同他们达成合作，那就更好了，“良禽择木而栖”，“物以类聚，人以群分”，当你自动地让自己同这些人打成一片，你自己已经是这类人了。不要碍于人情或者面子，浪费太多的时间去跟消极的、无所事事的、对自己毫无帮助的“朋友”做无谓的应酬，那样只会让你也变成他们；更切忌同一切你认为的对“对手”去竞争、去拼斗，因为当你劳神费力地去竞争、去拼斗时，你已经没有太多的精力去“创新”你自己的东西，你充其量只能做到跟他们一样，而不会超越他们很多。电视节目《财富人生》中采访的每一个成功者都是最好的印证，他们无不追求的是与别人、与对手的“差异化”和“创造性”，而不是他人步亦步、他人趋亦趋地硬拼硬斗，所以他们在自己的成功领域里，总是几乎无人可敌。老子说：“唯其不争，故天下莫能与之争。”也正是这个道理。我们应当视对手为朋友，然后放手去做我们自己的事。
给予的力量，要求我们在任何时候都要舍得、要勇于把我们的东西送给别人，不论是在自己富裕的时候，还是贫乏的时候，不论是物质上的，还是精神上的。因为当我们把一样东西或者一个想法赠送给他人的时候，就相当于告诉自己：我在这样东西或者思想上，是富足的，我有足够的能力创造更多，所以我才给予别人，并且决不求回报——求回报就是交易，交易就是暗示自己还不够富足，还需要别人反过来给你更多。应当给下意识传达积极的观念，只有在给予别人时告诉下意识“我的确是富足的”，你才真的会变成富足的。当你把衣柜里的衣服分出一些送给朋友，你会发现：不知何时，也不知怎么回事，你的衣柜又满了！当我自己还没有太多余钱买很多书时，我就常常把一些自己喜爱的好书送给朋友分享，但事实上，到今天为止，我的藏书非但没有越来越少，反而成几何级地增长了许多倍。我们常说“旧的不去，新的不来”，用来说明给予的力量，是再恰当不过了。
责任的力量，是要求我们敢于承担起从头到尾一切的责任，不要对失误或者失败寻找任何借口，也不要向他人推卸任何责任。只要你涉足了一件事，这件事情的一切原因和结果就完全属于你自己，除了你之外，没有其他人能够真正影响你的决策，因此，你理所当然应当承担一切责任。借口和推卸责任，是弱者的表现，弱者只配拥有弱者的失败，唯有敢于承担一切责任的人，才是强者，强者要做的只有分析原因和寻找方法，然后继续走向成功。
感激的力量，是心灵上最崇高、最有效的清新剂，要学会每天早上开始一天的生活前，对着镜子微笑，感激周围你所已经得到的一切物，以及对你产生帮助的一切人，即便在面临失败时，也要感激一件事：至少你还没有变得比现在更糟，然后你才能够继续发挥出你的力量。不要恨任何人和事，要欣赏你所接触的每一个人和每一件事，因为欣赏是最高级别的感激，只有欣赏，你才能从坏里发现好，你才能化消极为积极，你才能不被任何人和事羁绊，继续走向梦想和成功。因此，必须在每天早上对着镜子询问并回答自己：“我今天要感激的应该是什么？”必须找出至少一件这样的事或一个这样的人，使你的每一天充满活力与喜悦。