《商务阅读》

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                        （见《书城》杂志2007年9月号）

    德国诗人荷尔德林有诗云：“人生充满劳绩,但诗意地栖居在大地上。”对大多数普通人来说，这句诗显得有些不食人间烟火。栖居不但毫无诗意可言，而且简直就是“劳绩”的代名词。为求得一处“蜗居”，很多人不得不终生劳碌。在选择蜗居的问题上，他们也没有多少自主权。相反，对有钱人和有权人来说，荷尔德林的诗却是他们生活的真实写照。在很大程度上，他们不仅能够随心所欲地兴建自己的寓所，还可以通过兴建其他建筑控制普通人的生活。这真是一种想象力丰沛的生活。以这种“诗意盎然”的生活为题材，英国建筑评论家迪耶·萨迪奇写了一本名为《权力与建筑》的书。

    它的英文原名为《The Edifice Complex》，直译就是“大厦情节”。这也点出了少数人的想象力的方向——大型建筑。大型建筑风光无限，却劳民伤财。追逐者就是想通过大型建筑来证明自己，一方面证明自己在调动人财物方面的势力，另一方面证明自己具备操纵他人、享受优越感的能力。他们试图通过这种行为昭告天下：“这就是我想要的世界，这就是我想要的理想房间，我要在这里统治一个国家、金融王国、城市或者家庭。”萨迪奇在书中以20世纪的实例详细地例证了这种“大厦情节”。

     这种“大厦”情节无论在民主国家还是在专制国家都存在，但作者似乎对专制国家的大型建筑更感兴趣。他列举了多个发生在专制国家的建筑故事，其中包括希特勒和墨索里尼大肆兴建宣扬纳粹文化的社会公共建筑，萨达姆和斯大林对大型建筑的疯狂爱好。虽然我们并不能因此而认为存在专制主义建筑这种类型，但发生在专制国家的建筑故事确实更为复杂。在这些故事当中，掌权者的“大厦情节”就是其权力欲望无限膨胀的象征。想想看，在毫无节制地夸大个体独裁者方面，还有比建筑更为有效的其他文化形式吗？

    掌权者清晰地意识到了建筑的本质。它是人类社会中第一种大众传媒方式，在实用层面、情感层面和心理层面都会对社会产生巨大影响力。建筑既给人们提供温暖的庇护，也暴露了我们脆弱和不安。在兴建大型建筑的过程中，他们可以控制一切，从抽象的理念、风格到具体的地址、材料和建筑师。通过这种全盘控制，他们坚信自己意图的建筑会比人更忠实地为他们服务。这样我们就不难理解为什么众多20世纪的独裁者热衷于大兴土木了。

     虽然我们并无充分理由说这种行为是一种政治病态，但当兴建者的政治算盘落空时人们就会不得不面临尴尬问题。人们到底该如何处理这些独裁政权的建筑遗物呢？将它们拆掉意味者挥霍浪费和抹杀历史，如若保留和修复则又有为专制文化张本的嫌疑。这是一个两难的选择，结果这些精心设计的建筑物的命运只能凭天由命。即便在民主国家，掌权者或者豪商也难以逃脱“大厦情节”的诱惑。只不过这种诱惑受到较多外在的约束，所以“大厦情节”难以汪洋恣意。尽管如此，大型建筑所具备的塑造能力已经大大改变了我们的生存空间，这其中蕴涵着丰富而复杂的权力较量。

    这本书的封面上赫然印着尼采的名言：建筑是一种权力的雄辩术。坦率地说，这本书的主题毫不新鲜， “大厦情节”古已有之，人们至今难以驯服。萨迪奇为我们提供了诸多发生在20世纪的“大厦情节”例证，再次提醒我们：只有当我们能够驯服权力时，才能避免大型建筑的泛滥对我们诗意生活的毁坏。

《权力与建筑》（英） 迪耶·萨迪奇著  王晓刚  张秀芳译  重庆出版社 2007年5月

 文/吴晓波

“创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造”，西奥多.莱维特这句看似简单却含义深刻的话在营销界广为传诵，以致成为影响世界经济的45条名言之一。
和这句名言相似，莱维特的《营销想象力》一书看起来同样稍显平淡，它没有提出花里忽哨的理论，也没有设计出可以操作的复杂工具，但它提倡的朴素的商业理念却暗合了我多年的实践经验，因此我认为它的价值在于以简驭繁，直逼商业世界的本质。这是一本当之无愧的经典。
莱维特最核心的商业思想有两点：一是企业必须以消费者为导向；二是想象力是企业进步的最大推动力。他所有的文章都以这两点为内在的逻辑支点。我对这两点深有体会。
现在不少人认为广告业在走向衰退，这种困惑和焦虑还在不断蔓延。业内业外流行不少说法，比如“公关第一，广告第二”，又如“大众媒体在碎片化，广告怎么存活呢”，再如广告代理的佣金已经由原来的15％降到5%。为什么人们会觉得广告业存在危机呢？我认为根本原因还在于，人们对广告行业的本质认识不清。
很多广告公司要么把广告视为对产品的包装，要么把广告视为对产品信息的销售。这是一种传统的定位，这种定位认为广告公司是为产品生产商服务的，他们根据产品生产商的需求而提供服务，很少把消费者放在心上。在这种情况下，广告行业很被动，也没有多少创造性。
广告公司要想大有作为就必须转换自身定位，从以产品为导向转为以消费者为导向。我认为，广告是对消费者认知的调动和激发，反映了消费者的生活愿望。香水广告就是典型的例子，它反映的是消费者对时尚生活的愿望。
只要人们的生活愿望没有枯竭，广告业就前景明亮，更何况人们的生活愿望日趋丰富。因此，广告从业人员应该听从莱维特的建议，与其天天照镜子自艾自怜，不如打开窗户，去观察整个营销环境，帮助消费者满足他们的实际需求。如果广告公司坚持以终端消费者为导向，就既能满足消费者的生活愿望，也能为产品生产商发现更具想象力的商业机会。
以我们服务过的上汽通用五菱为例。2002年，上汽集团、通用汽车和柳州五菱共同组成上汽通用五菱汽车股份有限公司。在这样一个新的平台上，排行第四的五菱的企业品牌和产品品牌该如何重新塑造？我们为他们做了一个消费者认知调查。调查结果发现，最受消费者欢迎的是五菱以前生产的一款微型商用车。这款车的消费者主要集中在中国的城乡结合部，这一群体的一个消费特征就是，他们的生活资料与生产资料往往是合二为一的。这是一个富有想象力的发现。他们希望汽车货乘两用。跟竞争对手相比，五菱在“品质保证”方面具有一定的优势，满足了目标消费者对运输的需求，所以这些目标消费者愿意选择这款车。这款汽车的售后服务商的看法也印证了我们的判断，在调查中他们指出，五菱汽车的底盘质量过硬，返修率低。
根据这一发现，上汽通用五菱就锁定微型商用车这个品类，我们建议他们去建立“五菱＝品质可靠”的品牌认同，使五菱有别于竞争对手，既可以吻合“微车新时代”的普及化需求，又能充分整合原有品牌“做得早、质量好”的优势。经过五年的努力，五菱汽车的销售业绩突飞猛进。在2006年第一季度，五菱超越竞争对手，成为中国微车领导品牌。
对消费者需求的洞察是一个持续的过程，我们同时建议上汽通用五菱注意观察时势的变化，毕竟城乡结合部是一个特殊时期的特殊产物，再过一段时间，可能城乡结合部就会完全城市化，原来城乡结合部的居民就会变成市民，他们对运输的需求就会从现在的货乘两用渐渐简化为乘用，而新农村的消费者则开始产生对微型商用车的需求。所以，我们要不断根据消费者需求和市场环境的变化，适时调整传播战略。
想象力不仅是企业发现客户需求的最大推动力，也是企业重新定义自己所在行业性质的最大推动力。我所在的广告行业也需要不断重新定义，现在我们把自己定位为消费者需求代理商，代理消费者需求解决他们的实际需求的通道，但现在竞争这么激烈，局限于这个行业定义是远远不够的，我们必须拓展自己的视野。
我们公司未来的定义是什么呢？我的答案是创意服务集成商。中国有13亿消费者，这其中孕育着庞大的消费者需求市场。在这一市场，消费者的需求五花八门，纵横交错，缺少必要的梳理和引导。这样我们就可以大有作为了，我们可以凭借自身的优势，通过品牌、平台、概念和主题把它们集成为创意。这既是一次想象力的飞跃，也是公司创造价值的飞跃。我相信我们具备这种能力。
也许有人会问，广告公司去做创意服务集成商的优势何在，凭什么去和行业咨询公司与企业内部的职能部门竞争呢？行业咨询公司代表的是左脑思维，他们最终的咨询结果更多的是一种精细的统计和数学分析。企业内部的职能部门置身庐山之中，往往难以看到庐山真面目，再者他们也不具备我们的平台优势。我们最大的优势就是广告行业自身的思维属性：右脑思维。
广告行业是一个充满想象力的行业。没有哪个行业比这个行业更强调丹尼尔.平克所说的右脑思维6个特征：设计感（design）、故事感（story）、交响能力（symphony）、共情能力（empathy）、娱乐感（play）、探寻意义（meaning）。如果说咨询公司是企业外脑的“左脑”，那么我们就是企业外脑的“右脑”。正是基于这种竞争优势，我才将我们公司的未来定义为“创意服务集成商”。
当然，我们也必须注意到莱维特的告诫：“高效地追求错误的目标，比低效的追求正确的目标更具破坏性。”因此，企业家在选定企业目标时，必须保持适度的谨慎，否则将受到现实的惩罚。

（本文由王建坤采访整理）

21cbr   200709  

与其说西奥多·莱维特是一名营销学家，不如说他是一名战略思想家。1960年，他在《哈佛商业评论》上发表成名作《营销短视症》，这篇论文奠定了他在营销史的地位，此后他又陆续发表多篇论述营销的文章，但综观他的营销思想，我们不难发现，莱维特并非在工具和方法层面上讨论营销，而重在塑造营销的基本观念。同时，他把营销提升到了企业战略的高度：在一定程度上来说，企业对营销的理解就是对自身战略的理解。
他的营销哲学主要体现在《营销短视症》里。在这篇经典的文章里，他分析了各个陷入困境的行业，指出他们陷入困境根本原因就在于，他们完全以生产为导向，而无视客户的价值和需求。比如铁路行业停止增长，并不是由于客运和货运方面的需求停止了增长。铁路企业之所以遭遇困境是因为它将自己的业务限定在非常狭窄的范围内，认为自己从事的仅仅是铁路业务而不是运输业务。同样好莱坞遭遇困境，就是由于它错误地将自己定义在电影业而非娱乐业。在这篇文章，他还分析了许多其他遭遇困境的行业的例子，比如零售、干洗和电子器械。
在这些陷入困境的公司里，他们的目标感完全被自己设想的美好产品控制，从而养成了偏狭的产品导向。在这种观念的支配下，他们把重心放在了产品的生产和销售上，而没有意识到客户及其需求对企业的根本驱动力，他们认为市场是天然存在的，是一个虽然也需要关心但无需特别关心的“继子”。接下来一个自然的逻辑结果就是：营销就是销售，是在产品研发和制造这些关键工作完成之后必须完成的“其他事情”。
莱维特一针见血地指出，销售与营销貌合神离，前者着眼于卖方把产品转变成现金的需要，而后者则着眼的是买方的需要——通过产品以及产品的创造和最终的消费相关的一整套活动满足客户的需要。营销与销售之分意味着一种商业逻辑的转换，是客户决定了企业的生产和销售，而不是相反。因此，企业需要重新考虑产品与营销的关系：让产品成为营销的结果，而不是让营销成为产品的结果。在莱维特看来，营销就是一个发现、创造、激发和满足客户需要的紧密结合的商业流程。仔细想来，这个定义也同样适用于企业战略。
因此，我们所熟悉的营销短视症，表面上意指企业缺少莱维特意义上的“营销”意识或者不够重视“营销”，实质上是说企业在战略定义上过于狭隘。企业战略最基本的问题就是明确 “我们在从事什么业务”。绝大多数企业在回答这个问题时，总是从产品的角度而不是从市场的角度去定义自己的业务范围。他们忘记了一个最简单的道理：一个行业始于客户及其需求，而不是专利、原材料或者销售技巧，行业是一个让客户满足需求的过程，而不是一个生产物品的过程。这就是最致命的短视症。莱维特进而提出，企业的业务范围应该根据客户的需求去确定，企业的目就是吸引和留住客户。这种认识在今天看来平淡无奇，但在当时却代表了人们对企业认识的一个深刻觉悟。因此这篇在四五个小时内完成主稿的文章，成为 《哈佛商业评论》历史上最为畅销的文章之一，四十多年下来共卖出850000多份。
从莱维特的上述思想当中，我们不难看到德鲁克的影子。莱维特也坦承，他自己并没有太多地创见，自己也深受德鲁克《公司的概念》和《管理的实践》这两本书的影响，在论述营销观念方面德鲁克更具独创性。但莱维持比德鲁克表现了更多的审慎，莱维特并不认为“以客户为导向”与“以产品为导向”完全对立，二者只是一种相对的关系。他在提到它们的时候，通常都是用“宽阔”一词形容前者，用“狭隘”一词形容后者。这一点从他在《营销想象力》一文中列举的两个成功企业的例子也不难看出，其中一个是杜邦公司，另一个是康宁玻璃厂（Corning Glass Works）。他认为，这两个企业虽然都曾坚持强烈的产品导向，但他们也在不断调整并检查自己的生产能力，以适应客户不断变化的需求。他在文章中写道：“正是因为他们时刻留意适合的机会，运用自己的技术能力创造能满足客户需要的产品用途，才使它们推出了许多成功的新产品。它们如果对客户没有深入的了解，推出的新产品大多数就很可能没有销路，采取的销售方法毫无成效。”这一观点莱维特在1969年出版的《营销模式》一书中有了进一步体现，在该书的第11章《营销矩阵》中他提出：“在可以接受的风险水平下，企业必须平衡外部环境（顾客、竞争、政府和社会）的状况与内部环境（资源、能力、方案和愿望）的状况。”
莱维特温和地提醒人们注意“以客户为导向”和“以产品为导向”的平衡，这种隐秘的平衡观被大多数追随者忽略了，这是因为当时他强调的“以客户为导向”更具石破天惊的影响力，相当于在企业界发起了一场哥白尼革命。然而他发起的更大革命在于，他主张用想象力来突破企业成长的瓶颈。他观察到，一些长期被认为是成长型的行业其实已经停止增长，一些目前被人们普遍认为是成长型的行业正在面临衰退的威胁。之所以出现这种问题，不是因为市场饱和，而是因为他们没有发挥充分的想象力。他坚信，没有贫瘠的市场，只有贫瘠的想象力。
想象力本质上是一种“一花一世界，一叶一如来”的感知力，是对客户及其需求细致感知。立足于客户及其需求这个基点，企业可以充分发挥想象力：从想象力的深度来说，人们需要从客户的角度去重新理解产品，客户需要的不是产品而是一个解决问题的工具， 在这一点上可以在大做文章；从想象力的广度来说，企业自己所在的行业并不是固定不变的，企业家需要具备敏锐的嗅觉和知觉，找准自己在商业世界的位置。
在市场竞争越来越激烈的今天，人们经常抱怨大众化商品(commodity)的流行使得产品的差异化越来越难。但莱维特却告诉我们说，世界上没有什么大众化商品，差异化——万物皆可行。这并非故弄玄虚地夸大其辞，而是源自莱维特对产品的深刻洞察。如果企业尝试从用户解决什么问题的角度去理解产品，那么产品差异化的空间就会大大拓展。差异化不仅仅是指独一无二，从独一无二到大众化商品的中间地带也是值得开发的空间。在开发这个空间的时候，我们必须把服务这个因素考虑进去，想象客户把我们的产品作为他解决问题工具的完整景象，在整个丰富的图景里去寻找差异化的突破点。在核心品质与竞争产品同等水平的情况下，企业不妨设想如何帮助帮助用户更好地解决问题，哪怕是着眼于一个微不足道的细节创新，只要不是粗枝大叶的客户都能感受的到。不要小瞧这看似简单的感受，它将在很大程度上建立客户与产品之间的亲近关系。人们之所以认为差异化困难，主要原因还在于患有营销短视症，没能充分理解客户头脑中的预期，我们头脑中的客户价值主张越丰富，差异化的空间就会越大。
这是一个行业生命周期缩短和行业壁垒淡化的时代，企业家只有高瞻远瞩才能敏锐把握行业变化趋势，才能及时调整自己的行业空间。在确定企业所在的行业在经历何种变化时，你需要考虑行业的核心业务活动（企业吸引和留住供应商和客户的经常性行为）和核心资产（使企业经营核心业务效率更高的耐用资源）是否面临威胁。美国管理学家阿妮塔·麦加恩根据企业的核心业务活动和核心资产是否受到威胁，将行业变化轨迹非为四类：如果两者都受到威胁，那么行业正在发生激进式变化；如果两者都未受到威胁，那么行业正在发生渐进式变化；如果单是核心业务活动受到威胁，那么行业正在发生媒介式变化；如果单是核心资产受到威胁，那么行业正在发生创新式变化。根据不同的行业变化类型，麦加恩建议人们采取不同的策略，针对激进式变化，企业家最为紧张，建议他实施交错战略，对公司既有业务进行渐进式改进，并有选择地进行新的实验以发展新的资产；针对渐进式变化，企业家最为放松，他只需依赖自身优势，逐步、稳定地打造资源和培养能力；针对媒介式变化，企业家感到棘手，建议他寻找非常规的途径比如投资新业务、涉足新行业甚至出售给对手来应对局面；针对创新式变化，企业家也感到棘手，建议他发展和投资商之间的良好关系。如果企业家能够准确地跟踪行业变化趋势，那么企业可以避免夭折和不必要的弯路。
当然，机遇总是垂青有准备的人。莱维特将企业克服营销短视症的重任寄希望于领导者——一个充满魄力、内心深处充满着强烈愿望的领导者。只有具备如此宏伟愿景的领导者，才能吸引大量热情的客户。对中国企业来说，单有这样出色的领导者是远远不够的，它们身处在一个不健康的市场。莱维特提倡的营销（marketing）观念，本质上是一种面向市场的观念。中国企业发挥充分的营销想象力，还需要整个社会的共同努力。